- 내용파악
- Organic growth의 의미?
- 인수합병을 통하지 않고 기존 리소스를 활용하고 성장할 수 있느냐
- HBR 2006 growth as process 아티클에 소개
- Growth playbook 관련
- 향후 3년간의 계획 관련.
- GPB는 매년 진행. 1분기 - 세션 C, 2분기 - 세션 1, 3분기 - 세션 2 진행
- DBR 해석. 3년 내 집중해저 진행할 아이템… 6년에서 8년..
- LIG 프로그램 운영방안?
- LIG 참여인원 및 진행방안은?
- 최상위 임원 레벨이 참여하는 프로그램
- Bolz 케이스 (Power Gen 사장)
- LIG 세션 1은 최상위 임원. 세션 2는 상위 임원 대상으로 진행.
- Power Gen은 한 사업부문의 상위 사장급 임원들 (총 25명)이 모여서 LIG를 팀별로 수행. 각각 다른 사업부문이 모여서 진행한다는 것이 아님.
- 제프 이멜트 - 부회장 - 스티브 볼트 (Power Gen)
- 중국 'didn't have to dial in' 얘기?
- 컨퍼런스 콜 진행. 미국 본사와 시차 존재. 미국에서 금요일 오전에 중국은 금요일 오후니깐 참여하지 말라라고 하는 것에 자존심 상해한다는 얘기
- '1시간에 10가지 결정을 할 수 있는데 한 달이 걸린다'는 아티클 부분
- 가격, 납기, 보장, 원자재 가격변동 부분
- GE 내부 프로세스
- 360도 평가.. 낮은 부분 나쁜 것?
- 갈등 등 부분은 안으로 들어가는 것이 좋은 것..
- 비선형 이동. Nonlinear shift?
- Box 1 - 현재 하고 있는 일. Turbine을 제작이라면 개선
- Box 2 - turbine 들어가는 액세서리
- Box 3 - 완전 새로운 사업. (non linear shift)
- NBC 유니버설 Hulu 사례
- Hulu.com
- 이슈토론
- GE역시 금융위기의 타격을 받고 있는가? 회사신용도는 유지.
- Box 1에서 Box3까지 중 현재 상황은 Box3이 필요한 상황 아닌가. 때문에 LIG가 도움이 될 것으로 보임. 현재 상황은 단순한 경기침체기가 아닌, 기본적 경제예측 모형이 깨지는 시기이기 때문.
- 현실적으로 경기침체기에 기업투자 위축되는 것이 사실. 이코노미스트 삼성전자 vs LG전자 비교 사례 참조.
- 이멜트 언급한 바대로 LIG 세션에서도 가장 중요한 것은 회사의 안전. 다음이 Build for the future. 향후 경기 올라갈 때를 지금부터 준비해서 기초를 다져나가야 한다는 얘기.
- 아티클에서는 Box 1, 2, 3 등을 강조했으나, LIG 세션 4일은 대단히 짧은 시간. 리더십 트레이닝은 다른 지역을 모아 다양성을 추구하나, LIG는 한 팀을 그대로 가져다가 논의. 현재 경제상황에서는 오히려 좋은 툴이라고 판단함.
- 다각화 vs 전문화의 이슈. GE는 6개 대사업군으로 구성되어 있는데…. 신재생에너지 등과 관련된 사업은 향후 경기와 관련해서 큰 타격이 입을 수 있기 때문에 LIG 세션이 의미가 있지 않았나?
- Transportatoin에서 healthcare 수장으로?
- 기본적으로 '운영' 자체가 어려운 회사에서 가능한 얘기 아닌가. 아직 6 시그마도 안된 회사에서 성장을 얘기할 수 있는가?
- 6 시그마와 LIG는 전혀 다른 얘기이며, 규모가 작은 기업이라도 가능한 것 아닌가
- LIG가 신규사업만을 얘기하는 세션은 아닐 것. 오히려 LIG Box 1을 논의하다가 6 시그마를 도입하자는 역의 결론이 나올 수 있는 것 아닌가
- NBC 유니버설 사례가 좋은 예.
- LIG가 나오게 된 배경을 이해해야. 제프 이멜트 취임 이후 growth에 대한 이슈를 제기하며 에코니메이션, LIG를 내보냄.
- GE의 사업 포트폴리오를 에코니메이션으로 가기 위해서는.. '인수'로는 해결 안됨. 향후 GE가 나갈 방향을 하는 기업이 지구상에 존재하지 않기 때문에, Organic Growth 가 중요.
- 회사마다 문화나 현재 수준 판단에서의 차이는 있겠지만, LIG 툴은 도움이 될 수 있을 것.
- Customer segmentation 사례. 각기 다른 부문을 관장하는 상위 임원들이 회사가 공동으로 추구하는 사안에 대해 공유할 수 있는 기회는 소중할 것.
- GE의 특수성도 고려해야 함. 신생기업에서 무조건 LIG 프로세스를 따를 수는 없는 것 아닌가? 일정기간의 성장 이후 정체된 기업에 더 효과적일 것.
- 반론. GE만의 얘기는 아님. 일반 프로젝트에서도 '워크샵'을 통해 특정 사업을 도출하는 시간을 가지게 된다는 공통점. 문제는 얼마나 잘 실행하느냐에 있을 것.
- 단지, 차이는 세션 진행 후 이멜트에 대한 직접 보고에서 '조직적, 문화적인 결의'에 대한 언급이 있음.
- 오퍼레이션 업무와 성장을 어떻게 조율할 것인가. 전 세계 모든 회사들이 다 하는 일이지만 GE가 잘하는 것은 얼마나 잘하느냐. 아티클상 Hard structure와 soft 존재. 실제로 세션 이후 Power Gen은 조직구조를 개편했음. Government Policy 이슈 제기 후 바로 관련 조직을 신설했음.
- Soft한 부분에서는… 역량평가에서 humor 등이 부족하다고 언급. 회사내에서 처음 시작 때 'joke'를 시작하는 것으로 시작. 리더들이 솔선수범하여 세션 내 내용을 시행함.
- 삼성, LG의 차이. GE의 경우는 케이스를 만들어서 토론하면 바로 실행. 아티클상에 언급된 내용은 다 실천으로 연결 (조직성/문화상..) 문화 역시.. 회의에서 언급하고 바로 실행되면, 회사문화가 바뀌게 됨.
- '결단력' 부분. 15개를 3개로 집중하기 위해서는 12개를 정리해야 함. 12개를 정리하기 위해서 여러 이해관계를 돌파하는 결단력이 핵심일 것.
- 결단을 내릴 수 있는 별도의 기획조직 등이 존재하는가? 풍력관련 결정은 풍력관련 조직에서 결정하는건지? 기획조정실, 전략기획실 등? GE는 기획조정실 등 부서가 없음. Council을 통해 결정.
- 오퍼레이션을 돌리면 3년 후 계획, 내년 계획 등이 연결되어 있음. 인력, 자원계획도 이런 세션을 통해 조정 결정됨.
- 운영이냐 성장은 'or'가 아니라 'and'여야 함. 성장을 위해서는 and여야 함.
- 각 function별로 자신이 맡은 일을 제대로 하는 것이 growth를 위한 동력이 됨.
- GE의 문화적 차이. '인사시스템'에 적용시키는 것. 비즈니스 세션 할 때 HR 스탭을 항상 데리고 다니면서 실행시킴. 세션에서 아이디어를 내고.. GE의 라인매니저 조직구조 이해가 필요.
- 일반회사에서 기존 업무와 성장을 어떻게 조화할 것인가? 일반회사의 경우 LIG와 유사한 세션을 진행하더라도, 실행, 즉 '조직개편' 등의 이슈는 이뤄지지 않음. 중간관리자의 이해관계 때문에 윗선의 지시가 이행이 안됨.
- 경영계획, 수립, 실행이 다 이뤄지는데…
- 삼성 역시 최상위 의사결정자가 빠지면 마찬가지로 일이 될 것 같다.
- 반론) 삼성 자동차 사업 진출관련..
- + 부문간 이동
- 씨앗 뿌리기 등의 경우 일반 중소기업들은 3년 이후 존재 여부를 고려해야 하지 않나 고민할 수도 있지만, 중소기업에서도 LIG와 같은 프로세스를 갖추고 시도하는 것이 중요.
- 모든 기업에 적용이 가능하다. 단지 표현이 다를 뿐.
- 중소기업이 사람의 수가 부족하기 때문에 불리하지만, 실행속도가 빨라지는 장점도 있음.
#1. LIG를 통해 GE가 잭 웰치 부터 제프리 이멜트를 이어 오면서, 승승장구하여 왔지만, GE의 문어 발 식 기업 문화가 지금 같은 글로벌 경기 침체에 오히려 독 될지 아니면 약이 될까요?(선택과 집중에 있어)
+ 전문화된 기업들에게 LIG가 어렵지 않은가?
#2. GE는 잭 웰치 때 6 시그마가 성공해서 프로세스 개선에 자신감. 이후 성장을 지속하기 위해 LIG가 나왔는데, 프로세스 개선이 일어나지 않은 타 기업에서는 어려운 얘기 아닌가?
#3. 프로그램 자체 진행은 어려운 일이 아닌데, 실제 현장에 돌아갔을 때 조직에 전파, 공유하는 일이 더 중요. 기존 업무를 잘 유지하면서 성장에 필요한 업무를 어떻게 조율할 수 있을 것인가?
사례) GE 칵테일 세션 (세션 - C)에서 나누는 얘기들이 피드백이 됨.
GE 트랜스포테이션 사장 사례.
#4. GE에서 LIG가 가능했던 것은 크로톤빌과 같은 집중화된 교육기관이 존재하고, 그런 교육기관을 통해서 진정한 변화를 이뤄낼려는 Top Management의 의지와 실행력이 있었기 때문이라 생각합니다. 그런 집중화된 교육기관이 없는 중소기업에서 LIG 이니셔티브와 같은 근본적인 변화를 가져오려면 어떻게 해야 할까요?
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