이 날은.. 몸이 안좋아서.. 늦게 간데다 제가 후기까지 작성 못해서.. 그런데, 아티클 내용이 너무 좋은 관계로.. 발제문과 후기를 따서 올립니다. HBR 스터디 관계자분들께 양해를~ ^^;
저자들은 맥킨지 컨설팅 그룹에서 지난 10년간 채택해서 사용하고 있는 인사이드 더 박스라는 브레인스토밍 기법에 대해 설명하고 있다. 간추려 보자면..
그냥 좋은 아이디어 쭉 내보라는 브레인 스토밍이 여러 측면에서 효율성이 떨어지기 때문에.. 구체적인 질문을 제시해주면 더 효율적으로, 획기적인 아이디어를 끌어낼 수 있다는 것.
이를 위한 질문 리스트!
| [20071229]Breakthrough Thinking from Inside the Box 21가지 질문~ | | | 모임후기 |
| 2008.01.03 16:08 |
나중에 브레인 스토밍할 때 써먹을려고 번역해봤습니다.. 조금 어색한 부분이 많은데.. 아래 영문 있으니깐 적절히 고쳐서 사용하시길 ^^;;
['평균치를 벗어난' 소비자와 사용자 찾아내기]
우리 제품을 가장 안쓰이는 방법으로 구매 혹은 사용하는 사용자는 누구인가?
가장 많이 혹은 적게 쓰이거나 팔리는 상품보다 더 적게 혹은 더 많이 사거나 이용하길 원하는 어떤 소비자들이 있는가?
지원비용 (주문비용, 추적, 소비자 특화 디자인)이 비정상적으로 높거나, 낮은 소비자 그룹은 왜 그러한가?
우리 제품의 하드/소프트 비용의 25%를 삭감해도, 중요 소비자군의 요구를 여전히 충족시킬 수 있는가?
누가 우리 제품비용의 적어도 50%를 그들의 특정한 요구에 맞추기 위해 사용하는가?
[예상되지 않은 성공 찾아내기]
우리가 결코 예상하거나 의도치 않았던 방법으로 우리 제품을 사용하는 사람들은 누구인가?
놀랄 정도로 많은 양의 우리 제품을 사용하는 사람들은 누구인가?
[우리 사업의 범주 밖 살펴보기]
누가 우리가 현재 겪고 있는 일반적인 문제를 전혀 다른 이유로 인해 겪고 있는가? 그들은 이 문제를 어떻게 극복했는가?
우리 사업분야에서 일어난 어떤 효율이나 능률 측면에서 어떤 획기적 개선책이 다른 산업분야에서도 적용될 수 있겠는가?
소비자와 제품의 사용에 대한 우리 사업의 어떤 정보가 다른 산업의 경제학을 급격히 향상시킬 수 있는 '키'가 될 수 있는 우리 산업의 부산물로서 만들어질 수 있는가?
[제약조건을 엮어서 조사하기]
우리 제품을 구매하거나 이용할 때 가장 큰 장애물은 무엇인가?
사용자들이 우리 제품에 임시변통으로 변경한 사항들의 예는 무엇인가?
최근의 소비자 중 어떤 그룹이 우리 제품을 가장 적게 만족하는가?
어떤 소비자들이 우리 산업에서 가장 기피하는 소비자군인가? 그 이유는 무엇인가?
만약 우리가 전에 고려하지 못했던 특정한 한가지 장벽만 제공한다면, 어떤 소비자들이 가장 메이저 소비자군이 될 수 있는가?
[완벽을 상상하기]
만약 우리가 우리 소비자, 사용방법, 배포채널 등에 대해서 완벽한 정보를 알고 있다면, 우리가 어떻게 다르게 일을 할 수 있겠는가?
모든 소비자에게 맞춤형이 된다면 우리 제품은 어떻게 바뀔 것인가?
[우리 프로세스와 제품에 놓인 전제를 재검토하라.]
제품이 가장 마지막으로 재디자인된 이래, 우리 제품에 놓인 어떤 기술이 가장 많이 변화했는가?
우리가 마지막으로 우리 제조방식과 배포시스템을 재구축한 이래 우리 제품 프로세스에 놓인 어떤 기술이 가장 많이 변했는가?
어떤 우리 소비자들의 요구가 가장 빠르게 변화하고 있는가? 5년 후에는 이들이 어디에 있을까?
21 Great Questions for Developing New Products
“De-average” buyers and users
Which customers use or purchase our product in the most unusual way?
Do any customers need vastly more or less sales and service attention than most?
For which customers are the support costs (order entry, tracking, customer-specific design) either unusually high or unusually low?
Could we still meet the needs of a significant subset of customers if we stripped 25% of the hard or soft costs out of our product?
Who spends at least 50% of what our product costs to adapt it to their specific needs?
Explore unexpected successes
Who uses our product in ways we never expected or intended?
Who uses our product in surprisingly large quantities?
Look beyond the boundaries of our business
Who else is dealing with the same generic problem as we are but for an entirely different reason? How have they addressed it?
What major breakthroughs in efficiency or effectiveness have we made in our business that could be applied in another industry?
What information about customers and product use is created as a by-product of our business that could be the key to radically improving the economics of another business?
Examine binding constraints
What is the biggest hassle of purchasing or using our product?
What are some examples of ad hoc modifications that customers have made to our product?
For which current customers is our product least suited?
For what particular usage occasions is our product least suited?
Which customers does the industry prefer not to serve, and why?
Which customers could be major users, if only we could remove one specific barrier we’ve never previously considered?
Imagine perfection
How would we do things differently if we had perfect information about our buyers, usage, distribution channels, and so on?
How would our product change if it were tailored for every customer?
Revisit the premises underlying our processes and products
Which technologies embedded in our product have changed the most since the product was last redesigned?
Which technologies underlying our production processes have changed the most since we last rebuilt our manufacturing and distribution systems?
Which customers’ needs are shifting most rapidly? What will they be in five years?
- 새로운 비즈니스 아이디어 생각해 내기
- 아이들이 좋아하는 것을 어른용으로 더 비싸고, 극단적으로 만들었다.
- 이 방식은 위 3개를 비롯하여 25가지의 새로운 카테고리를 만듬.
- 젤리빈, 200$ 스니커즈, 우주 여행 등등
- 이와 같이 박스 바깥에서 생각해 내는 것보다, 새로운 박스를 주고, interesting한 아이디어를 만드는 방법이 더 효과적이다.
- 새롭게 비즈니스 맨에게 알맞게 만든 맞춤 방식
- 제한된 공간 안에서 대체물이나, 혼합, 변경등을 하는데 익숙함
- 그러는 와중에 정말 좋은 아이디어가 나오는 경우가 대다수
- Right constraints/ right questions
- 쓸 가치가 있는 박스를 창조
- 10년 전 맥킨지 전략 연습에서 비롯
- 구체적 질문과 이 질문에 답하는 방법을 조직화 함
- 왜 브레인 스토밍이 제대로 이루어 지지 않을까?
- 두 가지 흔히 사용되는 방법
- 1)마구자비로 박스 밖으로 나가서 생각/2)기존의 박스를 새로운 방법으로 세분화
- 첫번째 방법의 문제점: 일반적으로 사람들은 일정한 체계가 있지 않은 것을 생각하는데 익숙하지 않음. (지속성/가격/기능/등등)어떤 방법의 더 유익한지 판단 하지 못함.
- 대부분의 사람들은 이러한 불확실성을 견디지 못하고 좌절함
- 두번째 방법의 문제점: 이미 다른 사람에 의해 그 의도가 실현. –정보가 필요에 의해 이미 정리되어 있음. 또한 라이벌 회사에서 같은 자료를 가지고 이미 같은 방법으로 접근했을 수도.
- 마켓 리서치의 제한
- 오판의 위험 (핸드폰에 대한 고객의 요구는 제한되어있다. 소니 워크맨은 실패할 것이다 등등)
- 그러나 가끔씩 잠재적인 필요도 찾고, 잘 행해졌을 때, 매우 귀중한 고객들의 답변 등을 얻을 수도 있다.
- 새로운 방법
- 네 그룹 중 어떤 그룹에서든 사회모범적인 행동은 모두가 참여하는 것이 되고, 아무도 비협동적이어 보이지 않는다.
- 통합그룹 대신 5개의 하위그룹이 있을 경우, 단 한 명 보다는 5명이 주어진 시간에 그들의 의견을 제시한다.
- 회의를 장악해야 될 것만 같아 나서기 좋아하는 사람을 모두 한 그룹에 집어넣는다. 그러면 나머지 16명이 입을 다물고 있게 되는 상황을 미연에 방지할 수 있다.
Breakthrough Thinking from Inside the Box
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Kevin P. Coyne, Patricia Gorman Glifford, and Renee Dye | |
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2007.12.29 | |
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Pt 1 정주리 Pt 2 서명균 Pt 3 윤민수 |
발 제
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1. Introduction
1) 하겐다즈/롤러 브레이드/스파이더 맨 영화의 공통점은?
1) 시간제한과 제약조건 안에 사는 사람들
-고객들은 새로 나온 상품에 대해 의견을 줄 수 는 있지만, 그들이 어떤 생각지 못한 상품을 원한다고 말해 줄 수는 없다.
1)무한한 사색과 다양의 데이터 둘 사이에서 중간을 택함
올바른 질문을 함과 동시에 새로운 박스 창조(50%): 이로써 사람들이 우주에서 길을 잃는 것을 방지. 또한 선택을 하고 그 것을 비교할 수 있게 함으로서, 일이 진척되고 있다는 것을 알게함.
2)브레인 스토밍 세션을 어떻게 조율해 나가는지도 중요한 안건(50%)
아이디어에 몰입할 수있게, 새롭게 프로세스를 디자인 하여야 한다.
예를 들어, 10명이 넘는 그룹에서 말하기 싫어 하는 사람들도 있다.
그렇다면, 어디서 좋은 질문들은 오는 걸까?
3. Asking the Right Questions
- 시카고대학의 심리학교수 Milhaly Csikszentmihalyi의 연구에서, 노벨상 수상자와 창의적인 사람들이 어떻게 breakthrough하는지를 기술하고 있음. 그들에게 right question을 했을 때 창의적인 생각을 하게 됨.
- 최근에 성공적인 기업들 중 2가지 케이스. 비교적 짧은 기간에 industry-shaping하게 된 원래 큰 기업, 소규모로 시작해서 6년안에 매출 10억불 이상이 된 기업. 이들은 상품과 서비스의 재정의하는 breakthrough idea로부터 성공함.
- 특정 질문들에 대한 대답으로부터 혁신이 일어남. 실제로 물어보았는지가 중요한 것이 아니라, 그런 기회를 발견할 수 있게끔 하는 질문이 있었느냐가 중요.
- Reverse engineering을 통해 50개의 breakthrough idea를 이끌어내는 question들을 찾아봄. 특정 산업 관련한 질문들도 있었지만, 많은 질문이 “universally applicable”하고 “21 Great Questions for Developing New Products”에 포함되어 있는 것임.
- “우리 상품과 서비스의 사용과 구매에 있어서, 소비자들이 참을 필요없는 가장 큰 노력이 무엇인가?” . 이 질문으로부터 Jiffy Lube, CarMax, 정액제 폰요금, 일회용 장작과 같은 상품,서비스가 나옴.
- 세계에는 아직 그런 기회가 많음. 가솔린 소매업. 가장 큰 필요없는 노력은 주유소까지 가야한다는 것. 주차되어있는 95%의 시간에 주유해주는 서비스가 있으면 좋을 것.
- 같은 질문이 다른 아이디어를 유발할 수 있음. (예 : 은행의 다른 두 부서(대출vs.신용카드) )
- 새로운 아이디어나 혁신을 볼 때마다, 어떤 질문이 그러한 것들을 이끌어 내었는지 분석 필요.
- 더 체계적인 방법은, logic tree를 만들어 적용하는 것.
- Logic tree에서 3-6단계는 진행해야 적당함. 단계가 적으면 광범위, 많으면 너무 특정함.
프로세스를 더 잘 지휘하기
사실, 브레인스토밍이라는 과정은 사람이 실제로 어떻게 생각하고 일하는지에 대한 기본적인 원리를 철저히 무시한다. 우리에게 너무나도 익숙한 상황을 한번 살펴보자.
약 20명(사내정치적인 이유로 선택된 사람이 대부분)이 회의실에 모여있다.
리더(1명): 그 존재 자체가 아무 말이나 꺼내지 못하게 하는 압박을 주는 보스,
혹은 사업을 이해하지 못하거나 이해할 필요를 못 느끼는 “창의력 저해자”
나서기 좋아하는 사람(3명): 자신의 지론을 펼치며 회의를 장악
나머지(약 16명): 조용히 앉아만 있다.
정해진 생각의 상자가 없이 생각하게 되면, 아이디어가 중구난방으로 솟아난다.
“파란색으로 하죠!” “독일에서 팔 수 있을 거에요.” “좀더 고급화된 것은 어떨까요?” “세일즈 부서가 문제야.”
“나쁜 의견은 없기”때문에 엉뚱한 몽상에 많은 시간과 에너지를 낭비한다(“휘발유를 대체할 알약을 발명할 수 있다면...”). 결국, 당신이 사람들에게서 강제로 좋은 아이디어를 떠오르게 하지 못한다는 것을 알고있는 구성원들은 아무 의견도 내놓지 않는 것을 괜찮다고 생각하거나 연수에서 만들어진 아이디어를 알려고 노력하지 않는다.
이제, 어떻게 해야 사람들이 그룹에서 작업능률이 최대가 되는지에 대해 우리가 알고 있는 지식을 이용해 이 과정을 바로잡아보자.
(1) 수용 가능한 아이디어의 경계를 정하고, 적절하게 질문을 고르고 수정한다
회의 전에 시간을 갖고, 당신이 처해진 상황에서 어떤 아이디어가 좋은 아이디어일지 평가하는 기준을 마련하고 생각의 경계(제약조건)를 분명히 한다면 문제들을 피해갈 수 있다(문제의 예: 회의 주체자의 의도와 자신의 의견이 일치함에도 불구하고 제안하지 않는 경우, 주어진 돈이나 시간 등의 제약이 있다면 명백히 불가능해 보이는 의견인데도 제안하는 경우, 혁신적인 아이디어를 원하지만 고작 개선안만 내놓는 경우). 제약조건에는 아이디어의 위험성, 재정상황, 인원 등이 될 수 있다.
그 후 해결하고자 하는 상황에 맞는 특수한 요구조건을 생각해본다. 이것이 각기 다른 질문을 해도 똑 같은 결론에 도달하는 상황을 방지해줄 것이다. 혹은 굉장히 차별된 통찰력을 제공할 수도 있다 (크레인과 자동차의 예). 제약 변수들을 설정하게 되면, 질문을 그 목적과 제약에 최대한 알맞게 만들 수 있다(마이클 델의 예). 많은 질문들 중 브레인스토밍 규모와 주어진 시간에 맞추어 질문의 수를 맞춘다(4~5명당 한 개, 30분당 한 개 등). 마지막으로 자신에게 질문을 테스트해본다.
(2) 기발한 통찰력을 지닌 사람을 참여시켜라
회의 목적에 맞지 않지만 정치적 의도로 초대할 수밖에 없는 사람이 있겠지만, 실제로 기여할 수 있는 사람을 많이 배치하라. 당신이 질문을 했을 때 직접적으로 알 수 있는 자리에 있는 사람을 꼭 포함하도록 계획해야한다. 그런 사람이 당신의 사람이 아니거나 예상치 못했던 곳에 숨어있을 수도 있다(babyfood salesman, mountain bikes의 예).
(3) 모든 사람이 최대한 깊게 참여하게 하라
일반적 회의 환경에서는 대부분의 참석자가 당신만큼 회의의 성공에 대해 걱정하지 않는다는 것을 받아들여야 한다. 그러니, 사교적인 재주를 사용하는데 부끄러워 말라.(로고선택, 광고출연 등 인센티브의 예) 인센티브가 무엇이든, 목적은 분명하다. 모든 사람이 한 명도 빼놓지 않고 처음부터 끝까지 자신의 능력을 100% 사용할 수 있도록 하라!!
(4) 사회모범적인 행동이 모임을 저해하게 놔두지 말고, 역으로 이용하라
10명 혹은 그 이상이 모이는 대부분의 모임에서, 사회모범적인 행동이란 조용히 있거나 혹은 말하더라도 조금만 말하는 것이다. 몇몇 나서기 좋아하는 사람이 이런 룰을 깨고, 나머지는 그들이 말하도록 내버려둔다. 이와 대조적으로, 매니저가 20명의 회의를 네 그룹으로 나눴을 때 무슨 일이 생기는 지 보자.
(5) 미리 골라둔 질문을 통해 각각의 토론을 집중시켜라
회의의 서두에 (전에 생각해둔) 기본 규칙을 회의 참가자들이게 명시한다. 창의력 저해의 문제는 걱정하지 말라. 그들의 창의력의 물꼬를 트는 것은 바로 그 규칙(경계, 제약조건)이 될 것이다.
그 후, 소규모의 그룹으로 나누었으면 각 하위그룹에게 굉장히 집약된 주제를 부여한다. 한 질문당 20~30분 가량을 주고, 그 질문에서 나오는 최고의 의견을 보고하도록 한다. 결과는 대개 이렇다. 처음 5분간은 여타 브레인스토밍과 다르지 않다. 하지만 참여자들이 더 나은 아이디어를 제시하고 다듬는다. 깊은 생각의 결과로 아이디어의 변이가 생기기도 한다. 상호간 교류는 복잡하고 다층적인 관념으로 나타나고 이것은 경이적인 아이디어로 발전될 가능성이 높다.
(6) 한 번의 브레인스토밍에 만족하지 말라
많은 매니저들이 다른 이들의 생각하려는 노력과 참여를 한 번의 연수로 제한하려고 한다. 이것 역시 사람이 어떻게 생각하고 일하는지를 무시한 것이다. 어떤 사람들은 얼마나 연수가 잘 구성되어있던 간에 연수 형태의 환경에서는 능력 발휘를 잘 하지 못한다. 더 나아가서, 어떤 질문들에 대한 답변은 “잘 모르겠어, 연수가 5시에 끝나지 않는다면야 모를까”가 정답인 경우도 있다. 가끔 아이디어가 회를 거쳐가며 발전하기도 한다. 이렇기 때문에 브레인스토밍은 여러 번 해야 한다. 연수 전에 누군가에게 데이터 수집을 시키고, 후속 회의 일정을 계획하고, 회의 이후 개인적으로 추가정보를 얻는 수단을 마련해줘야 할 필요가 있을 것이다.
(7) 도출된 의견들에서 당신이 당장 심각하게 연구해야 할 주제에 관한 것들로만 추려내라
자신들의 노력의 결과로 무언가 일어날 것이라는 자신감이 없이 회의가 끝나는 것이야말로 참여자들에게 김빠지는 일은 없을 것이다. 그러니 아이디어를 정리하는 일을 뒤로 미루지 말라. 그때 거기서 바로 정리하라. 많은 경우 아이디어를 고르는 일은 복잡할 필요가 없다. 이것을 미루면, 노력에서 아무것도 얻어내지 못할 가능성이 높아진다.
전통적인 브레인스토밍에 비해 이 과정은 넘칠 정도의 건설적 아이디어들을 만들어낸다. 대개 1/4 정도는 굉장한 아이디어이고, 나머지의 약 1/2은 생각해보기에 아깝지 않다. 하지만 아직도 50개의 아이디어에서 선택을 해야한다. 많은 매니저들이 선택 받지 않은 아이디어의 주인공들이 실망할까봐 수상자를 뽑기를 거부한다. 하지만 이것은 실수이다. 대개 사람들은 다른 사람들 앞에서 선택받는 것을 좋아하며 나머지도 당신의 생각하는 과정을 배우고 나중에 더 나은 아이디어를 낼 수 있다.
당신이 이 방법을 당신의 조직에 소개할 때, 사람은 변화를 두려워한다는 것을 기억하라. 허풍쟁이들이 장악한 전통적 브레인스토밍을 싫어하는 조용하고 생각이 많은 사람들을 설득하려면 시간이 걸릴 것이다. 그들은 정신적으로 준비가 안되어 있을 것이고, 무엇보다 이 방법을 통해 힘내서 참여하란 법도 없다. 하지만 대부분 결국 변화에 대해 감사할 것이다.
이슈1. 브레인 스토밍의 문제점과 이를 보완하기 위한 방안
브레인 스토밍의 문제점으로 너무나 오픈된 브레인 스토밍은 결론이 전혀 예상과 다르게 나오게 될 수 있다는 것이다. 이를 방지하기 위해 중심된 기획자가 방향과 타겟을 제시해주며 약간의 제약을 주면서 아이디어를 이끌어줄 수 있도록 도와주어야 한다. 또한 브레인 스토밍에서는 사회자의 역할 보다 적합한 참여자에 대해 더 중요성이 크므로 기발한 통찰력을 가진 사람이 오도록 준비를 해야 한다. 이들의 참가자를 이끌기 위해 인센티브 제공 또는 동기부여를 위한 다른 제안을 제공하도록 한다. 예를 들어 서로 다른 팀원의 모임을 시작으로 브레인 스토밍을 하게 된다면, 참가자들에게 팀 간의 이해와 상충되는 부분에 무장해제를 시켜준다면, 자유롭게 브레인 스토밍을 할 수 있게 함으로써 좋은 결론을 얻을 수도 있을 것이다. <?xml:namespace prefix = o />
브레인 스토밍 자체가 대부분 업무시간에 이루어지기 때문에 참가자들의 기회비용이 발생하게 된다. 이러한 기회비용에 대해 스폰서를 준비한다면 더 좋은 아이디어를 이끌 수 있게 될 것이다. 참가자들은 자신의 제시한 아이디어에 대해 모두 책임을 져야 한다는 불안감이 클 수 있기에 단순집단토론으로 이에 대한 제안자체에는 책임이 없음을 알려주는 것도 좋은 방법일 수 있다.
이슈2. 아티클에 소개된 Logic tree브레인 스토밍의 방법의 활용
-신제품 출시를 위해 고객에게 질문할 리스트
-사업 파트너 찾을 때의 질문리스트
-효과적인 마케팅과 비효과적인 마케팅의 적용방법에 대한 비교분석으로 새로운 방법론 모색가능
-HR 쪽에 이러한 프로세스를 적용(채용을 하겠다고 할 때 핵심적으로 기대하는 질문 정리하여 질문)
-Logic을 통한 고객 설문조사를 통해 채택된 벤츠의 C-class의 자유납입방식은 기존의 다른 제품군에서 이용하던 납입방식을 자동차 리스금 상환식에 적용하게 된 예
이슈3. 맥킨지의 로직 씽킹과 이 아티클의 연관성
MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive):서로 중복 된 것이 없고, 누락이 된 것도 없이 문제의 전체를 파악하는 사고방식으로 Logical thinking을 통한 논리적,분석적으로 문제해결을 할 수 있는 맥킨지식 방법론.실제 맥킨지에서는 팀원간의 아이디어 회의를 할 때 question list를 senior가 셋팅하여 참여자에게 결국 핵심적인 가치와 문제해결방안을 뽑아내는데 사용하고 있다고 합니다.
저자가 이야기하고자 했던 Logic tree의 브레인스토밍의 방법론과도 유사한 점이 있지만 저자의 Logic tree는 well organized question list를 하기 위한 방식제안에 더욱 가깝다고 볼 수 있습니다.
-The Payoff Matrix is an expression of the First Law of Decision Science. Each row represents one action that the decision maker might or might not freely choose to perform; Each column represents a possible state of nature. At the time the decision must be made the decision maker assumes that one of the columns represents the actual decision situation, but her or she does not know which column is the correct one. The cells of the matrix represent payoffs that the decision maker would receive if he or she chose the action represented by a particular row and the actual state of nature were the one represented by a particular column.
이 외에도 이슈로 맥킨지 Logic thinking 과 이 아티클의 연관성에 대해서도 이야기해보았습니다.조금 아쉽게도 저희 HBR의 토론방식에 브레인스토밍을 적용하는 방법론에 대한 것은 시간관계상 이슈에 제기되기는 하였으나 못하였었습니다.
새해에는 더욱 발전하는 HBR이 되길 바래요.
HAPPY NEW YEAR!! 2008!! GBU!
원본 위치 <http://cafe.naver.com/ArticleRead.nhn?clubid=10805885&articleid=3063>
