펜도리의 열린세상~ BomTV.com

조직에 입사해서 신입사원들의 이력서와 자기소개서를 통해 면접 프로세스를 경험해 본 사람은 "아, 내가 다시 취업준비생으로 돌아간다면 이렇게 준비해야겠구나!"라고 생각한다. 취업준비생들은 이런 선배들의 충고를 가치있게 여기고, 선배들은 후배들이 미처 생각하지 못한 요소들을 짚어준다. 만약, 취업준비생으로서 이런 면접 프로세스를 자세히 살펴볼 기회를 갖는다면 무척 가치있는 일일 것이다.

그런데, 왜 우리는 조직생활에서 '취업' 이상으로 중요한 성과평과 등의 프로세스에서는 이런 사전경험을 할 생각을 하지 않을까? '포스드 랭킹'은 "우리 조직에서 모든 직원들에게 서열화된 순위를 매기고, 이 순위에 따라서 하위서열자를 해고하고, 상위 성과자에게 커리어 개발의 혜택이나 성과급 지급을 하는 프로세스에 대해" 인사담당자에게는 실무지침서로서의 역할을, 피평가자에게는 이런 조직생활을 계속하는데 큰 도움이 될 윗 상사로서의 사전경험을 제공해줄 수 있는 책이다.

일반 회사원은 이 책을 읽으며 끊임없이 '포스드 랭킹'의 정당성에 대해 의문을 제기할 것이다. 이 책은 흔히 '구조조정', '하위평가자 퇴출' 등으로 일컬어지는 과정에 대한 여러가지 공격에 대한 방어를 통해 정당성을 제기하고, 어떻게하면 자연스럽게 이들을 퇴출할 수 있는지 설명한다. 다소 뻔뻔하게도 저자는 이런 과정이 퇴출자들에게도 도움이 될 것이라고 덧붙인다. 과연 그럴까?

책을 읽으면서 끊임없이 스스로에게 제기해던 의문은 "그래! 객관적이고 합리적으로 순위가 매겨진다면야 납득할 수 있겠지만, 과연 학연, 지연, 조직간 이해관계로 얽혀있는 한국의 기업에서도 가능한 얘기일까?"라는 생각. 실제로 본인이 10여년간의 조직생활에서 받았던 성과평가에 대해 고개를 끄덕이며 만족했던 적이 있었는지 생각하면 이런 의문은 더 깊어질 수 밖에.

하지만, 역으로 생각해보면 기업이 어려운 처지에 닥쳐서 어쩔 수 없이 구조조정을 해야하고, 이 때, 나이, 부문 등을 위주로 '제비뽑기'식 자르기를 한다면 훨씬 부당한 것이 아닌가. 흔히 우리가 갖고 있는 편견과 달리 '포스드 랭킹'의 초일류 기업들의 사례들은 어려운 시기에 살아남기 위한 구조조정이 아니라, 경쟁력 확보와 더 강한 조직을 위해 미래인재 발굴을 위해 '포스드 랭킹' 시스템을 도입한다.

그럼, 도대체 '포스드 랭킹'이란 무엇인가? 책은 '강제순위'라고 번역을 하고 있으며, 흔히 성과평과, 상대평가 등과 혼용되어 쓰이는 개념이기도 하다. 저자는 이런 혼동된 개념이 기업들이 공개적으로 토론하기 꺼려하는 주제이기 때문이라고 설명한다. '포스드 랭킹'은 전통적인 절대평가 방식이 아닌 조직내 상대평가 방식을 통한 조직원의 미래역량 평가방식이라고 정의할 수 있겠다. 흔히 GE의 20/70/10 시스템을 통해 널리 알려졌는데, GE는 상위 20%의 핵심인재 발굴, 하위 10%의 해고를 통해 조직역량을 극대화시켜 20세기 가장 위대한 기업 중 하나로 꼽히게 되었다.

이 책은 미덕  중 하나는 '포스드 랭킹'에 대한 비판을 솔직하게 소개하며, 세부적이지만 매우 중요한 '포스드 랭킹' 프로세스에 대해 상세히 설명한다는 것이다. 대표적 사례는 이런 강제순위 방식을 통한 구조조정이 항구적으로 효과가 있지 않다는 점을 밝힌 점이다. 하위 10% 직원을 해고하는 시스템을 항구적으로 도입해 경쟁력을 유지해야 한다고 생각하는 이들에게 저자인 딕 그로테는 풍부한 컨설팅 경험을 통해 가장 효과적인 프로세스의 존속기간은 3-4년이라고 말한다. 특히, 첫해 둘째해에 그 성과가 극대화되며, 3년이 넘어서면 이미 조직내에 충분히 우수한 인재들만 남아있는 상태에서 과다경쟁과 스트레스 상태를 부를 수 있다는 것이다. 또한, 이런 '포스드 랭킹'을 단순히 관리자 개인의 주관에 따라 선정하는 것이 아니라 직속/관련된 관리자들의 조직화된 세션과 검토 과정을 통해 조직내 우수인재와 저평가자에 대한 이해관계를 공유시켜야 한다는 점을 강조한다.

이 책을 읽으면서 자연스럽게 평가자의 입장에서 자신의 업무를 바라볼 수 있게 되고, 비록 현재 조직이 '포스드 랭킹' 프로세스를 적용하지 않았더라도 미래에 어떤 방식의 커리어 설계나 업무태도가 개인의 경쟁력을 유지시킬 수 있는지에 생각해볼 기회를 갖는 것만으로도 충분히 가치있는 일일 것이다.

우리가 알고 있는 TV의 종말

·                    TV 산업의 미래 전망

요약

- 1831년 마이클 패러데이가 전자를 발견한 이래, 1950년대 컬러TV, I love lucy, 54년 월드컵 등을 맞으면 TV는 전성기를 맞음

- 편성표에 짜여진 TV 프로그램을 봐 온 시청자들이 미디어 선택, 채널, 플랫폼의 증가로 파편화

- 통신, 인터넷 등 TV의 새로운 경쟁자들로 인해 TV 산업은 유례없는 복잡성과 급격한 변화, 혁신의 력을 받게 되었음

- 수요 공급의 관점에서 2012년 미디어 미래 전망을 위해 IBM은 미국, 유럽, 아시아 등을 대상으로 한 인터뷰 진행

- 분석결과 향후 시장 진화는 1) 접근가능 채널의 개방화 2) 미디어에 대한 소비자의 참여수준이라는 2가지 요인에 크게 좌우될 것

- consumer bimodality (완전히 다른 채널 요구사항을 가진 2가지 종류의 사용자가 공존하는 현상)에 직면 => 한 종류의 소비자는 거실에서 수동적인 자세로 머물 것이며, 다른 종류는 여러 채널을 통해 언제, 어디서나 콘텐츠를 검색하는 사업모델에서 급격하게 변화

- 기술과 경향을 앞서나가는 소비자군이 플랫폼에 종속되지 않는 콘텐츠, 이동형 미디어 경험, 개인화된 가격정책, 전통적 '윈도우 (콘텐츠 개봉시기)'의 종언을 이끌 것

- 양 사용자군의 영향으로 2012년 예측에서 분석가들은 비즈니스모델, 콘텐츠 배포 시기 (윈도우), 콘텐츠 제작자, 콘텐츠 공급방식 (IP vs 전통적 방식) 등의 전통적 방식과 신규방식을 가장 잘 활용하기 위한 시장에서의 반대, 불일치, 파편화 속에 직면

- 새로운 시장규칙과 복잡성 속에 새로운 승자와 패자가 등장

- 6가지 주요한 액션 확인 : segment, innovate, exp eriment, mobilize, open, reorganize

segment - 양극화된 사용자에게 다양한 전략과 공급망에 대한 투자. 상품, 서비스 발달, 배포, 마케팅 메시지와 서비스의 변화를 잘 활용키 위해 데이터가 알려주는 사용자 프로필을 계속해서 발달시키고 인지시킴. 콘텐츠, 광고, 가격과 배포방법을 역동적으로 재단시킴.

innovate - 비즈니스 모델, 가격, 윈도우, 배포와 더 넓은 사용자 선택을 만들어냄으로써 패키징.(not resisting) 장기간에 걸친 열악한 지위를 피하기 위해 오늘날 위험을 무릎쓰기.

experiment - 개발, 시험, 재정의, roll-out(첫 공개). 이를 반복하기. "실생활의" 사용자 선호를 연구하기 위해 독자적, 파트너와 함께 진행 중인 시장시험을 수행. 미래 온 디맨드 세계에 대한 새로운 측정정시스템과 매트릭스에 대한 투자.

Mobilize : 이동중의 경험을 원하는 사용자를 위한 끊김없는 이동형 콘텐츠 창출. 디바이스간 그리고 사용자의 변경없이 쉬운 동기화를 보장

Open : 콘텐츠와 수익실현을 위해 개방과 표준에 기반한 콘텐츠 전송 플랫폼 수행하고 높은 비즈니스 유연성과 네트워크 비용 효율성 창출. 사용자에 대한 유연성을 갖춘 디지털 콘텐츠 보호장치를 받쳐주고 바르게 변화하는 시장에서 필수적인 plug-and-play (즉시 시행가능한) 사업의 업그레이드를 위해 개방된 가능성을 배치.

Reorganize : 미래의 필수사항에 대한 자사의 사업구성을 재평가. 미래의 경쟁이득에 대한 핵심 경쟁 인지. 아웃소싱, 합병, 제휴에 대한 비핵심 사업요소 분리. 미래의 경쟁력을 위해 만들고 구성해야 할 시장과 재무적 지렛대를 외부적 시각에서 재구성.

* 조사대상자

* 108명의 임원

- 케이블, 방송, 유료방송 네트워크

- MSO, 위성방송 사업자

- 신규진입하는 영상통신 사업자

미래전망 (2012년)

- gadget-lover's dream!

The picture is bright

- TV 소비는 증가. 뉴미디어와의 카니발라이제이션은 적음. 방법만 다를 뿐 TV 보는 시간 자체는 늘어.

Audience become finer and finer

- 시청자층은 채널/플랫폼에 따라 더욱 세분화 (미국 91개 채널)

Consumers change.. models lag

- TV 시장의 메인 비즈니스 모델은 광고. 소비자의 변화에 가장 민감한 분야도 광고. 전체 매출의 50% 차지 - 미국. 세분화된 소비자를 대상으로 한 케이블TV 등 니치시장에서의 CAGRs 7.4%. 지상파 2%보다 높지만 미국 케이블TV의 광고가 차지하는 시장 비중은 30%.

** 한국시장 - 지상파 광고시장 2조 8천억. 케이블 4-5천억. ?

케이블 80% 지상파 20%

지상파 -> 케이블 -> 개인화 (온 디맨드 서비스)

·                    DVR/PVR 서비스 -> 광고 스킵 -> 광고 매출 6% 감소 

* 티보 국내 시장 하반기 진출예정

·                    2009년 미국내 DVR 서비스 보급율은 3천만 가구 육박. 광고손실 6백만 달러.

·                    온디맨드 TV도 광고에 부정적 모델. 온디맨드 서비스가 대중화되면 아무리 보수적인 이용자라도 광고스킵하고 TV 프로그램을 자신이 원하는 시간에 볼 것.

광고뿐 아니라 콘텐츠 판매모델도 변화.

광고주들 예산을 인터넷으로 옮기고 있음. 2009년까지 TV 광고매출 상승의 3배달하는 상승율이 인터넷 광고시장.

convergence has finally arrived

·                    방송, 통신, 인터넷의 융합. TPS (video, voice, high speed data) / QPS (+ mobile)

·                    음성통화시장 침체 -> 통신사업자 망 업그레이드 -> 비디오 배포 가능 초고속 네트워크. IPTV 경쟁심화는 가격전쟁으로 ..

The beginning…but not nearly the end…of market experimentation

·                    수요공급의 시장변화는 새로운 비즈니스 모델 시험. 기존 TV 회사들은 기존 방법외로 사람들이 TV를 볼 때도 수익을 낼 수 있는 방법을 고민

·                    예) BBC iMP, 애플 아이튠스.

The next great “earthquake” is coming (but not today)

·                    2012 TV 산업을 좌우할 2가지 변수 : 오픈 콘텐츠 / 고관여 미디어 소비자

변화진행될 수록 다음 현상 등장

가. 콘텐츠 번들 해체

나. 인터넷 콘텐츠 배포자의 쉐어 증가

다. 소비자 브랜드 인지도 없는 기업의 어려움

라. 히트 프로그램 앞 뒤에 위치해 이득을 보는 content adjancies 감소

Bimodal consumers until 2012: It’s all in how they lean

·                    기술발달보다는 소비자의 변화에 달려.

·                    향후 5-7년간 세대간 미디어 이용형태 격차 존재

·                   

Value shifts in a bimodal world

·                    2012년 밸류체인상에서의 승자와 패자 전망

Priority actions for future success

1. Segment: Invest in divergent strategies and supply chains for bimodal consumers.

·                    소비자 그룹 프로파일 작성 (2부류)

·                    소비자군에 맞는 서비스 기획

·                    비용효율적인 채널 운영

·                    모두에 맞는 콘텐츠 X

=> 여러 다양한 소비자군에 맞는 적절한 콘텐츠/서비스 마련할 것

2. Innovate: Take risks today with business models, pricing, windows and packaging.

·                    새로운 혁신적인 콘텐츠, 배포모델, 가격, 패키지를 만들어내라

·                    가변적 스케줄로 시장대처

At the right time에 at the right price로 right 콘텐츠를 제공

·                    윈도우의 변화.

** Doing nothing is almost certainly the costliest option of all.

3. Experiment: Develop, trial, refine, roll-out. Repeat.

·                    불확실성과 복잡성의 증대가 실험의 필요성 강화!

·                    서비스 옵션, 제품속성, 브랜드 인지, 가격 등에 따라 flexible 정책 변화

계속되는 실험, 계속되는 결과,

4. Mobilize: Create seamless content mobility.

·                    선도적 이용자들의 모바일 콘텐츠 선호

·                    Tivotogo, itunes, porto media (아일랜드 - SD카드에 키오스크를 통해 영화 저장)

5. Open: Open and standards-based content delivery platforms.

·                    콘텐츠 개발과 배포 활용할 수 있는 콘텐츠 배포 네트워크

·                    사례 : NFL 오픈 디지털 워크플로우 공개 ->

·                    CCTV : 회사내 중앙 저장시설을 갖춘 디지털 TV 솔루션

·                    싱가폴 : 모바일원 - 모바일 기기의 다양성을 지원키 위해 모바일 콘텐츠의 관리, 수정, 빌링을 위한 솔루션 공개

6. Reorganize: Assess assets and company “make up” against future requirements.

·                    미래 경쟁력을 갖추기 위해 자신들의 사업에 대해 내부/외부 조사 수행

·                    차별화된 기술/경쟁력 갖춰야. 금융시장이 미래성공을 취할 수 있도록 레버리지.

제휴할지, 협력할지, 아웃소싱할 사업영역 결정.. "componentizing"

·                    향후 5-7년간 거대 TV 회사들은 전략적으로 자본시장에 집중. 수직적 M&A 혹은 사업부문 매각..

Conclusion: The beginning of the end… adapt or succumb

·                    2012 소비자의 양극화. 복잡성 증대. 기존 비즈니스 모델의 쇠퇴.

·                    반면, 즉각적인 행동 필요. 이를 위한 6가지 원칙 제안.