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[20100220] Managing Alliances with the Balanced Scorecard

(펜도리) — Sat, 20 Feb 2010 18:25:32 +0900

BSC (Balanced Scorecard)란 툴을 통해 어떻게 하면 기업간 제휴, 협력간 발생하는 문제점을 효과적으로 할 수 있는지에 대한 아티클.

미리 하치님께서 관련자료들을 공유해주셔서 사전 이해를 할 수 있었고, 일철님께서 늘 그렇듯이 92년 BSC 원 아티클부터 풍부한 관련자료를 제공해주셨습니다. 토론 중에서는 소명님께서 'BSC란 뭔가요?'란 질문에 짧고도 훌륭하게 처음 BSC를 듣는 사람들도 이해할 수 있도록 소개해주셨고, 유석님께서 사회를 맡아주시면서 실제 기업경영 중에 BSC를 실행하면서 느꼈던 어려움에 대해 얘기해주셨습니다. SLA와 관련된 내용, BSC 적용사례를 유경님께서 명확하게 말씀해주셨고, 제약회사의 신약적용 프로세스에 대해서는 서영진님께서 전문영역의 지식을 발휘해서 잘 설명해주셨습니다. 에리카님도 불명확했던 영어표현에 첨삭을 해주셨고, 에리카님은 특히 복떡을 모든 참석인원들에게 나눠주시는 기부(?)도 해주셨습니다.

누가 정해놓은 것도 아닌데, 여러 분야에서 활동하고 계시는 HBR 멤버들이 자신의 역할을 딱딱 맞춰서 수행하시는 것을 보고 오늘 특히 좋은 느낌을 많이 받을 수 있었습니다.

날씨가 많이 따듯해졌습니다. 주말 잘 보내시고, 다음 주에 뵙겠습니다. ^^**

내용이해

가. BSC란 무엇인가요?

- P&L을 독자적으로 수행하는 Biz unit 단위에서 자신들이 설정한 전략적 목표를 얼마나 잘 달성하고 있는지를 보여주는 툴.

- 스코어카드란 개념은 원래 존재했는데, 카플란 교수 등이 balanced를 넣은 이유는 서구기업들이 일반적으로 재무적 재표만 중요하게 생각했던 것을 비재무적 요소를 감안해서 평가/운영하기 위해 만들어진 툴

- 결국, 회사가 올바른 방향으로 나아가고 있는지 평가하기 위한 툴임

예) 의류회사의 경우, 내년도 사업계획 목표를 매출액/매출성장 목표를 달성하려 할 때 이를 달성하기 위한 측면으로 가. 고객측면 (신규 고객 확보, 기존 고객 유지 등)이 나타나고, 이를 달성키 위해서는 고가품 브랜드 위주 목표, 저가품 브랜드 전략을 취하자 등의 전략이 나오고 이를 실행하기 위해서는 고객 주문/대응 처리 속도를 높이는 프로세스를 수립하는 등의 후속활동이 이어짐. 또한, 이를 실행하는 직원 역량을 개발시키기 위한 직원역량 육성 프로세스까지 이어지는 전체 패키지가 필요해지고 이를 정리한 것이 BSC.

- 또한, 재무재표는 과거를 기반으로 한 평가인데 반해, 미래의 성장지표까지 포함시키기 위해 BSC를 도입함

BSC와 alliance BSC 차이

일반적 BSC는 하나의 조직을 중심으로 둔 것이고, 조직관리툴

Alliance BSC는 제휴관계에 있는 양사가 제휴 유닛의 하나의 BSC를 통해 통합의 기능 수행

나. SLA는 뭔가요?

- SLA (Service Level Agreement)의 약자로 서비스 수준 협약을 칭함.

IT 등 업계에서 서비스 계약을 체결할 때 이 정도 서비스면 이 정도 금액을 지불하겠다는 협약임. 예를 들어, 24시간 무중단 서비스는 서비스 레벨 2, 24시간 중 1일 정도 서비스가 중지될 경우가 서비스 레벨 2로 정의된다면,

서비스 1을 달성할 경우 계약금액의 120%를 지급, 서비스 레벨 2는 100% 지급 등 페널티 조항이 포함됨.

- 이러한 SLA의 전통적 문제들에 대해서는, SLA가 기본적으로 운영위주의 접근으로 앞으로 어떻게 하겠다는

잠재성에 대한 언급은 없다는 점을 들 수 있음. 반면, BSC는 잠재적, 미래적 위협까지 포함함.

다. 제약사의 신약 개발 프로세스는 어떻게 되나요?

- 아티클 중 Solvay사가 판매하는 제품군은 신경제품부터 소화제까지 다양하게 존재함. 이중 Solvay사의 R&D 부서에서 신물질을 발견해 신약을 개발하면 다음과 같은 임상실험을 거치게 됨

1상 - 독성이 없는가

2상 - 효력이 좋은가

3상 - 기존 제품 비교 효력

4상 - 시판 후 분석

- 보통 계약된 병원에서 임상실험을 거치는데, 아티클 중 Quintiles사는 이중 임상시험 대행회사임. 어떤 연령층의 어떤 적응증에 대해서 임상실험을 하고 싶다는 것을 Solvay사가 Quintiles 사 등 대행회사에 의뢰하면, 이를 맡아 실험을 진행해 줌. Solvay사는 자사 제품군별로 다른 대행사를 쓰다가, 이를 비용절감 및 시너지 등의 이유로 하나로 통합시킨 제휴를 행한 것.

참고 :

Solvay (http://en.wikipedia.org/wiki/Solvay_(company))

Quintiles (http://en.wikipedia.org/wiki/Quintiles)

라. Strategy map의 이해

원래 BSC는 employee organization, biz process, customer value, stakeholder outcome 등 4가지를 관점으로 봄
Strategy map은 이를 그림으로 더욱 상세하게 설명하며, 각 인과관계를 cause&effect로 설명할 수 있다고 가정
몇가지 테마 (initiaitve)를 가지고 포커스를 가지고 전략을 실행하게 되는데, 예를 들어, 올해 혁신 사이클을 줄이겠다고 테마를 정하면, 이 부분이 위 4가지 관점에 걸쳐서 나오게 됨.
아티클 중 테마는 Alliance, Collaboration, Process, Growth, Value for both 등
또한, 각 테마가 각 관점에 맞춰서 5가지 테마가 흩어질 수 있음. 아티클 상의 strategy map은 이를 S사와 Q사의 제휴사업 unit 단위에서 그린 것
아티클 중 색깔은 현재의 진행단계 (노랑, 초록, 빨강)를 나타낸 예제로 보임.

아티클 중 Collaboration theme scorecard는 원 BSC에서 특히 제휴기업을 위한 BSC를 위해 추가된 개념으로, 협력이란 테마로 scorecard를 그린 것임. 각 전략적 테마별로 스코어카드를 그릴 수도 있음

마. 기타 표현 및 발제 보강

Compound - 약물
Cost driver - 비용발생요소
Alliance - 포괄적인 제휴로 인식
Chaired : 부문장의 역할을 맡은
낙찰 (buy-in)은 설득으로 수정
임상실험 - start-up 시작과 관리
Miliestone payment - 단계별로 지급되는 비용
양사가 같은 페이지에 스코어카드와 전략맵을 그렸더라도,

=> 보강. 양사가 스코어카드와 전략맵을 통해 같은 언어로 내용을 공유하더라도.. (on the same page)

to giving alliance employees access to Quintiles’s operational dashboards.

=> IT 기능팀의 도움을 받아 각 운영진이 Quintiles 사의 운영 대쉬보드에 접근하게 했다..

이슈토론

1) 제휴가 필요한 상황은 어떤 것이? 최근 제휴가 늘어나는 이유는? 모든 제휴가 긍정적일 것인가?

여러 경우가 존재. 먼저 자사의 비용/인력을 활용하기엔 자원의 소모가 큰 경우, 다국적 기업이 로컬시장 진출하는 경우, 이미지 차원에서 비영리 단체와 제휴 등 다양

특히, 산업이 복잡해지고 경쟁이 치열해지므로, 핵심 경쟁력을 가진 기업이 합종연횡하는 일이 벌어지는 듯

2) 기업간 제휴가 잘 안되는 이유는 무엇일까?

아티클은 제휴의 50%가 실패한다는 사례를 맥킨지 리포트에서 찾음. 맥킨지 제휴사례는 JV 중 50%가 실패한다는 내용. 기업간 모든 광범위한 제휴가 잘 안되는 것으로 이해하기 보다는 일정 수준이상의 기업간 제휴에 어려움이 있다는 것으로 이해해야.

수직적 제휴의 어려움도 크지만, 특히 수평적 제휴가 잘 안되는 듯

가. 크라이슬러 - 메르세데스 벤츠 제휴 사례

벤츠는 고급차 강점, 크라이슬러는 대중대상 차에 강점. 서로의 장점을 살릴 수 있다고 기대되었으나, 미국 및 유럽의 기업내 문화적 차이 때문에 제휴가 깨졌다는 의견
기업간 제휴는 서로 갖고 있는 기반, 기업문화, 이해관계가 상이하기 때문에 대단히 어려운 듯

나. 변리사무소 - 법무법인 제휴사례

제휴나 M&A를 흔히 결혼에 비유. 로펌에서 특허법인과 제휴를 추진한 경우. 그러나, 대부분 제휴계약만 체결하고 종료. 각각의 이해관계만 챙기는 방향으로 진행되기 때문.
+ 양사가 RPF (Role Playing Facilitator)가 달라서.. 제휴를 통한 가치 창출. 창출된 가치를 나눠가지는 구조여야 하는데, 제품제조사는 제품제조사 입장에서 사고를 하고, 서비스사는 서비스 관점에서 value를 창출.

다. CFT (Cross Functional Team) 진행사례

서로 다른 조직에서 나온 CFT 운영의 경우, 각각의 silo가 달라서 실패. CFT에는 잠시 머무르는 곳이므로 원래 조직의 이해관계를 따른 행동을 해서 실패하는 경우가 많은 듯

동등 입장 제휴에서 어떤 사람이 최종적으로 명령을 내리느냐가 중요.
S사업의 경우 국토해양부, 환경부, 전라북도청, 지식경제부 등 참여. 토지가격 결정에 있어 서로 이견이 존재하는데 최종 가격 결정은 그럼 누가 내려야 할 것인가 이슈 발생

+ 결국, 최종결정을 누가 하느냐가 중요한 것이 아니라, 최종결정을 내릴 수 있는 프로세스가 있어야 함. 여러 stakeholder 들이 있으면 결정이 안됨.

제휴가 잘 안되는 주요 원인

같이 하면 좋겠다는 막연한 생각에서 시작했으나 구체적인 실행방안이 없어서 실패
자신이 줄 수 있는 것을 다 안주고, 주겠다고 약속했으나 솔직하지 않아서 제휴가 실패할 듯

3) 제휴를 잘해서 성공한 사례는?

제휴를 잘하기 위한 방법으로는

먼저 제휴에 참여할 각 사의 '선수'를 잘 뽑아야 한다
각사 내부의 의사결정을 어떻게 효율적으로 잘 관리해서 받아내느냐의 노하우도 중요. 사사건건 세부적인 문제까지 다 보고하고 문제를 만들면 곤란. 중요한 마일즈스톤마다 적절한 의사결정을 받아내는 것이 효과적.

아티클 중 실무들에게 질문을 했다라는 부분이 참고가 될 듯. '되는 제휴'를 추진해야 하지 않을까.

삼성은 분리된 조직에 인사/고과권을 모두 부여해 집중할 수 있도록 지원.

4) 어떻게 하면 BSC가 성공할 수 있는가?

BSC 실행을 해본 결과, BSC란 개념을 모든 직원들에게 이해시키기란 대단히 어려움
6 시그마의 경우 마스터 블랙벨트, 블랙벨트 등 단계를 두고, 조직 내 실행했을 때 사무처를 두는 등 상대적으로 실행이 쉬운데,
BSC 는 컨셉만 있어서 실행을 따르는데 어려움. 이후, Mastering management system이란 아티클에서 카플란 교수가 이의 실행방안을 잘 설명함.

회사 직원들이 이를 모두 다 이해해야 성공할 수 있는데, 그 과정까지 가기가 너무 어려움
그런 어려운 과정을 거쳐서 할 필요가 있는가? 또한, BSC란 어려운 말을 굳이 쓸 필요가 있는가?
기업을 4가지 측면으로 보고 이해하기도 어려움.

(반론)

만약, 이상적 조직이 BSC란 개념을 잘 이해할 수 있는 배경이 된다면, 비즈니스 시스템을 동일하게 되기 때문에 사업실행에 어려움
BSC를 보기 전에 경영 의사결정은 국지적 판단. 재무적 관점에 틀이 박혀있음
BSC란 틀을 CEO가 적용하면, 전 층위에서 밸런스한 관점을 가지고 있어야 함.

말단 직원들은 KPI만 바라보게 되는데, BSC가 없이 KPI만 잡으면 단기성과평가에만 집중.

마케팅 관점에서 봤을 때 마케팅 비용은 단기적으로 주주가치에 악영향. 하지만, 장기적으로는 긍정적 영향이라는 것을 BSC를 적용할 때는 파악할 수 있음

사업은 복잡성의 문제. 도요타 역시 자신이 감당할 수 있는 복잡성 레벨을 넘어선 문제. 그래서 BSC란 툴이 필요하게 된 것. 각 지표를 적절하게 판단, 파악할 수 있는 축이란 측면에서 필요.
전사적 공유란 장벽을 어떻게 극복할 수 있는지가 문제.

[BSC 수행사례]

L모사 사례

조직문화팀, 인사팀, 홍보팀. 전략수립시 팀장 400명이 모임. 전략방향 결정되면, 올해 BSC로 과거, 현재, 미래로 준비해야 할 것들을 토론. 전략과제 설정. 5-7개의 전략과제 설정 (해외 수출을 확장하자, 미래성장동력을 준비하기 등)
전략과제 수행을 위한 방안, 시너지 구현방안이 따르고 조직 KPI, 개인 KPI까지 설정됨

개인이 조직 KPI에 신경을 쓰게 되므로, 각 조직별로 노란, 녹색, 빨간 등을 상무실 등 임원 방 앞에 붙임

전 조직원이 현재 회사가 어느 방향으로 가고 있는지 이해하는 것이 중요.

KPI 실제 설정할 때, top-down과 bottom up 방식을 둘 다 사용함.

삼국지점 한글 번역본

(펜도리) — Tue, 19 Jan 2010 11:49:27 +0900

http://my3594.net/evaluation/

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1. 인접한 약소국가에 대해 어떻게 대처할 것인지 질문을 받았습니다. 뭐라고 답하시겠습니까?
(1) 즉시 공격을 개시한다.
(2) 사자를 보내 항복을 권유한다.
(3) 배반 공작을 실행, 내부에서 와해시킨다.

2. 새로운 인재를 발굴할 수 있는 방법이 없느냐는 질문을 받았습니다. 뭐라고 답하시겠습니까?
(1) 자신의 일족 중 하나를 추천한다.
(2) 포로 중 우수한 자를 사면한 후 발탁한다.
(3) 다른 세력의 장수에게 배반 공작을 한다.

3. 적 세력에서 연회에 당신을 초대했습니다. 누구와 함께 가시겠습니까?
(1) 지력이 뛰어난 자
(2) 무력이 뛰어난 자
(3) 아무도 데리고 가지 않는다.

4. 포로를 대면했더니 당신을 마구 욕하고 꾸짖으며 난리를 피웁니다. 어떻게 대우하시겠습니까?
(1) 코웃음을 친 후 감옥으로 돌려보낸다.
(2) 그냥 목을 벤다.
(3) 휘하에 둔다.

5. 황제로부터 "권력자를 암살하라" 라는 밀명을 받았습니다. 어떻게 하시겠습니까?
(1) 수락하고 이를 실행한다.
(2) 수락은 하지만 실행하지 않고 시간을 끈다.
(3) 거부하고 권력자에게 이를 밀고한다.

6. 행군 중에 물이 부족해 병사들이 갈증을 호소합니다. 어떻게 이를 진정시키시겠습니까?
(1) 이 앞에 매화나무 숲이 있다! 매실을 따서 갈증을 풀자!!
(2) 이 앞에 마을이 있다! 물을 약탈하자!!
(3) 이대로 적진까지 진군한다!!

7. 새롭게 얻은 영토에 당신보다 더욱 존경받는 인물이 있습니다. 그 사람을 어떻게 대우하시겠습니까?
(1) 죄를 씌워 추방한다.
(2) 손님으로 맞아들여 후대한다.
(3) 무시한다.

8. 병량 운송을 책임진 자가 운송에 늦은 것을 은폐하기 위해 허위보고를 한 것이 발각되었습니다. 어떻게 처벌하시겠습니까.
(1) 그의 일족을 모두 처형한다.
(2) 그를 추방하고 대신 아들을 그 자리에 둔다.
(3) 불문에 부친다.

9. 당신이 패해 도망치고 있는 방향에서 연기가 보였습니다. 당신은 어느 루트로 가시겠습니까?
(1) 그대로 진군한다.
(2) 험한 산길이 있는 다른 루트로 간다.
(3) 도주를 포기하고 항복한다.

10. 아무 생각 없이 거리에 붙은 의용군 모집 공고를 보고 있는데 왠 거한이 흥분 상태로 다가와 의용군 참가 권유를 했습니다. 어떻게 하시겠습니까?
(1) 부디 저도 함께 하게 해주십시오!! 라고 하고 거한과 함께 의용군에 참가한다.
(2) 생각 좀 하게 해달라고 말한다.
(3) 거한이 누군지도 모르니 도망친다.

11. 강대국에 끼어 있는 약소세력의 군주가 구원을 요청했습니다. 어떻게 하시겠습니까?
(1) 사자를 포박해 강대국에 넘긴다.
(2) 즉시, 군을 편성해 원군을 보낸다.
(3) 확실한 답변을 하지 않고 상황을 살핀다.

12. 볼품 없고 능력도 없어보이는 젊은 것이 당신이 있는 세력의 총사령관으로 취임했습니다. 어떤 태도를 취하시겠습니까.
(1) 동료들과 결탁해 퇴임할 것을 강요한다.
(2) 솔선수범해서 그를 따른다.
(3) 어쨌든 지켜본다.

13. 적을 추격하고 있는데 확실히 당신보다 강한 무장이 길을 막고 있습니다. 어떻게 하시겠습니까?
(1) 그대로 진군한다.
(2) 일기토를 요청한다.
(3) 항복하도록 설득한다.

14. 당신 세력에서 계승 전쟁이 발발했습니다. 어떻게 대처하시겠습니까.
(1) 장남이 후계자가 되어야 한다!!
(2) 장남을 뛰어넘는 능력을 지닌 차남이 후계자가 되어야 한다!!
(3) 지위를 버리고 그 세력을 떠난다.

15. 만약 삼국지 시대에 태어난다면 누구를 모시고 싶습니까?
(1) 조조
(2) 손권
(3) 유비
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잘 보시고 체크해보세요. 참고로 답은... ~~뭐가 나올지 몰라서 해석 불가에요... (저랑 같은 결과 나오시면 아마 저랑 내용 같으실 듯)~~ 지금까지 대충 조정대신(朝臣) 타입, 군주(君主) 타입, 군사(軍師) 타입, 도독(都督) 타입으로 수렴되는 것 같습니다. 대충 각각의 타입에 대한 결과들도 수집이 되었으니 대충 결과도 해석해봅니다.

● 군주(君主) 타입

통솔력과 매력이 높은 당신은 군주(君主) 타입입니다. 스스로 실무를 담당하기보다는 일에 적합한 인물을 뽑아 결과를 내는 일에 능숙하죠. 다만 주변 사람들이 예스맨으로 채워지지 않도록 다소 거슬리는 의견을 말하는 사람을 옆에 두면 좋습니다.
어울리는 직업은 프로듀서, 정치가입니다.

● 조정대신(朝臣) 타입

지력과 매력이 높은 당신은 조정대신(朝臣) 타입입니다. 숭고한 이상을 마음에 품고 있으면서도 현실을 제대로 파악할 수 있는 사람이죠. 다만 기성관념에 너무 매여 있는 부분도 있습니다. 남의 이야기를 잘 듣고 유연한 사고를 가져야 한다는 것을 마음에 새겨두시길 바랍니다.
어울리는 직업은 바이어, 교사입니다.

● 군사(軍師) 타입

지력과 정치력이 높은 당신은 군사(軍師) 타입입니다. 지모가 뛰어나 번뜩이는 재기로 일을 해치우는 것이 당신의 특기입니다. 다만 모든 것을 자신의 아래로 보거나 남을 깔보는 버릇이 있을 수 있습니다. 남의 원망을 사지 않도록 오만불손한 태도를 보이지 않게 조심하세요.
어울리는 직업은 변호사, 프로그래머입니다.

● 도독(都督) 타입

통솔력과 지력이 높은 당신은 도독(都督) 타입입니다. 부하들을 이끌면서 스스로의 책략으로 성공을 이루어내는 타입이죠. 가끔 뜻대로 일이 풀리지 않을 때도 있겠습니다만 포기하지 말고 끈기있게 임하면 좋을 것입니다.
어울리는 직업은 컨설턴트, 만화가입니다.

● 장군(将軍) 타입(드디어 나왔습니다)

통솔력과 무력이 높은 당신은 장군(将軍) 타입입니다. 본인을 잘 따르는 직속 부하들이 많고, 본인도 상관과 부하를 챙기면서 일을 하는 것이 특기입니다. 상관에게 너무 신경을 쓰다가 아랫사람을 소홀히 여기는 일이 없도록 조심하세요.
어울리는 직업은 시스템 엔지니어, 미용사입니다.

● 유능한 신하(能臣) 타입(이것도 있었습니다)

정치력과 매력이 높은 당신은 유능한 신하(能臣) 타입입니다. 당신 자신은 의식하고 있지 않아도 주위로부터 존경을 받으며 사람들에게 좋은 본보기가 되고 있습니다. 다만 너무 원리원칙대로만 생각하지 마시고 가끔은 마음을 풀고 재충전하는 것도 중요합니다.
어울리는 직업은 소뮬리에, 스포츠 선수입니다.

● 태수(太守) 타입(이것도 있었네요)

무력과 매력이 높은 당신은 태수(太守) 타입입니다. 주어진 실무를 확실히 처리하는 것이 특기죠. 하지만 때때로 모험심을 가지고 낯선 세계를 탐구해보는 것도 좋을지도 모릅니다.
어울리는 직업은 파티쉐, 세무사입니다.

[20091219] How Open Innovation Can Help You Cope in Lean Times

(펜도리) — Sat, 19 Dec 2009 19:43:15 +0900

"체스 vs. 포커"로 압축되는 토론이었다고 하면, 좀 과장일까요? ^^; 오늘 아티클의 공저자 중 한명은'오픈 이노베이션', '오픈 비즈니스 모델'로 유명한 한스 체스브로 교수라고 하는데요, 이 분이 캘리포니아 버클리 HAAS MBA 교수로 재직하고 있는데, 버클리와 스탠포드가 오픈 이노베이션의 실험실이라 할 수 있는 실리콘 밸리에 인재보급소 역할을 하고 있다는 점이 우연은 아닌 듯 합니다.

유석님이 왜 지금 이 시점에 오픈 이노베이션이 화두가 되고 있는지를 책 내용을 소개해주시면서 언급해주셨는데, 좋은 설명이 되었다고 생각하구요, 오늘은 국내에서 왜 오픈 이노베이션이 잘 안되는지 부족함을 많이 얘기했지만, 분명 국내기업에서도 잘 하고 있는 사례가 많을 텐데 공유되지 못한 점 조금 아쉽습니다.

후기로라도 오픈 이노베이션을 잘 따르고 있는 좋은 사례들 있으면 공유 부탁드립니다.

I. 내용이해

Move 4 중 유니레버 마이 라이프 사례 추가 설명

본문 내용

MiLife, a business that delivers personalized wellness and weight-loss coaching to consumers via wearable devices that are linked to the internet. ….

“Once the basic model is proven, future market collaborations between MiLife and core Unilever brands are expected.”

홈페이지 : http://www.milife.com/

유니레버 벤처캐피털과 외부 벤처캐피털이 공동 투자한 자회사로 분리시켜 사업진행. 핵심 아이디어는

<마이밴드 그림> 홈페이지에서 보시길 -.-;;

이렇게 생긴 마이밴드를 착용하고 컴퓨터와 연결시키면 인터넷 milife 사이트와 싱크되어서 개인의 체중 등 건강관리를 해주는 컨셉.
유니레버 본사가 진행하지 않지만 외부 자회사로 진행되어서 성공할 경우엔 유니레버 본사 브랜드와의 시너지도 기대된다는 사례

MOVE4 SAP 에코허브 사례
에코허브(http://ecohub.sdn.sap.com)는 ERP 소프트웨어 업체인 SAP이 운영하는 솔루션 마켓플레이스
SAP사 소프트웨어를 사용하며 특정 요구사항이 생길 경우 에코허브를 통해 관련된 엔지니어들이 이미 이 문제에 대해 내놓은 솔루션이 있는 지 검색할 수 있고, 이를 평가 후 구매까지 연결해줄 수 있음. SAP은 자사 프로그램에 대한 요구사항을 외부 자원을 통해 해결할 수 있고, 파트너들은 이를 통해 수익을 거둘 수 있어 윈윈이 가능

본문 중 소개된 내용은 SAP의 프로그램 관련 설치/운영을 위한 포인트 시스템을 도입한 케이스로, 질문에 훌륭하게 답해주는 엔지니어의 경우엔 여기서 얻은 포인트를 이력서에 기재해 자신이 SAP 프로그램에 능숙하다는 점을 증명. 상호 엔지니어간 솔루션 사용법에 대한 Q&A를 교환해서 커뮤니티를 늘린 경우

Move 5 머크 사례
미국 제약업체인 머크사 사례는 자사의 한정된 역량으로 독자적 R&D를 수행키 힘들거나, 타사가 독점권을 갖게 되어 개발역량이 심대히 저하될 경우 해당 영역을 개방형 영역으로 만든 사례
인간 게놈(혹은 지놈) 프로젝트의 유전자 배열 인덱스와 관련 머크사는 대학 프로젝트를 지원하고 이를 전면 공개하는 방식으로 경쟁사가 특허를 출원하는 것을 차단하는 방식으로 대응함

II. 이슈토론

왜 지금 개방형 혁신이 중요한지? 어떤 의의를 가지고 있는지? 개방형 혁신이 활성화되기 위해 필요한 전제조건은 무엇인가?

#1. 기술변화의 속도와 규모의 증가

빠른 기술변화 & 소비자 취향도 빠르게 변화해 단일한 1개 기업이 대처하기 어렵기 때문.
R&D 규모가 거대해져 단일 기업이 감당하기 어렵게 됨

#2. 저자 책 : '오픈 이노베이션' 중 소개된 저자의 설명

<발제문 중 그림2. 기업 R&D 관리를 위한 폐쇄형 패러다임 참조>

산업형명 중 일반적 기업이 R&D와 상품화 과정 설명

과거 BELL, IBM 등 기업이 엄청난 R&D를 실행할 수 있었던 시기가 있었으나,
80-90년대 이러한 R&D 역량이 침식되었음. 그 이유로는..

가. 숙련된 인력의 가용성과 이동이 증가

나. VC 시장 자체의 규모가 확장 (IBM으로 인한 VC의 수익성 강화)

다. 연구가 끝난 과제들이 "선반에 쌓여"있는 상황

라. IBM 개발시대에는 하드디스크, CPU 등 자체 생산하던 시기인데 현재는 외부경쟁자들이 많아짐

<발제문 중 그림4. 기업 R&D 관리를 위한 개방형 패러다임 참조>

기업 테두리를 넘나드는 R&D가 가능해졌다는 의미

#3. 국가간 기업간 경쟁심화에 따른 수익실현기간 단축

예전의 경우엔 규모 뿐 아니라 기업이 특정 기술을 개발하고 이를 뽑아먹을 수 있는 기간이 길어서 대규모 투자가 가능했음. 개발도상국가들의 급부상으로 현재는 경쟁국가/회사들이 개발된 기술을 비교적 빠른 기간에 따라 잡을 수 있어 수익실현기간이 짧아짐

#4. 연구가 끝나 선반에 쌓여있는 기술의 축적

기술 자체는 가치가 없고, 기술이 가치를 가지려면 상용화가 되어야 함. 그러나, 성공적 비즈니스 모델을 가진 기업은 자신의 수익기반 하에서만 기술을 바라봐 그 가능성을 발견못하는 경우가 많음.

예) 제록스 팔로알토 연구소 등 사례

복사기 수익모델 관점에서만 바라봐서 연구소에서 개발된 기술을 제대로 발굴/상업화하지 않았음

#5. 불황기 중 집중화된 R&D 실행이 필요해 오픈 이노베이션이 주목받는 듯

#6. 정보 거래 비용 감소

2000년대 이후 IT 커뮤니케이션 망이 보급되어 과거에 비해 쉽게 정보가 교류되어서 가능하게 된 점이 오픈 이노베이션 배경의 하나

개방형 혁신을 위한 조건. 개방형 혁신을 실제 국내에서 진행할 때 어떤 어려운 점이 있을 것이고, 어떻게 타개할 수 있을 것인가?

#1. 개방형 혁신을 위한 주요 요소는 다음과 같을 것

가. 노동유연성 확보

아티클 내용과 같이 스핀오프 등이 가능하려면 노동유연성이 확보되어야 함. 엔지니어들이 자신이 개발한 관련 기술을 들고나와 벤처를 차릴 수 있는 풍토가 되어야 함

나. VC 시장의 활성화

아티클에서 주로 언급된 오픈 이노베이션 벤처 창립의 기반이 되는 외부자금을 펀딩받을 수 있는 풍토가 마련되어야 하며, 벤처캐피털(VC)의 활성화가 그 토대가 될 것
기술과 재화의 파이프라인이 연결되어야 개방형 혁신이 활성화될 것

다. IT 기반 기술/기본기술의 축적

'선반에 쌓인 기술'이 많을 수록 오픈 이노베이션은 가속화될 것

라. NIH (Not Invent Here) 신드롬 해결

기업 내부에서 개발된 기술이 아니면 인정하지 않는 풍토가 없어져야 함

#2. 타개 방안으로 생각해볼 수 있는 점은...

특허 및 특허중개업자의 활성화 등 비즈니스 모델의 활성화

대기업에서 스핀오프하거나 라이센싱해서 성공한 사례가 있는지? 회사 내부에 오픈 이노베이션 사례가 어떤 것이 있는지?

단순한 대기업의 스핀오프사례와는 구분되어야 할 듯. 아티클 중 4가지 move에 해당되는 사례를 중심으로 논의하면 좋을 것.

#1. 노동시장 유연성 관련

노동시장 유연성과 관련하여 아티클 중 '잡고 있어야 한다'는 부분과 관련해, 단순히 엔지니어를 밖으로만 내보내고 회사와 연결이 안되어 있을 경우 기업에 마이너스가 될 수도 있음. 벤처를 차릴 때 모기업이 투자하는 등으로 연결고리를 맺고 있어야 하지 않나?

#2. BBQ 윤홍근 회장 미원 스핀오프 사례

내용을 자세히 살펴보니 move 1과 관련한 사례로 볼 수 있을 듯.. (미원 입장에서 성공일지는 ^^;;)
당시 BBQ는 미원 자회사인 마니커의 브랜드를 따 '마니커즈'로 사업을 시작
95년 사업을 분사할 때 가. BBQ 상표권은 미원 소유 but 영구적 사용권은 신규법인이 나. 새 법인의 리스크는 윤홍근 회장이 지며, 다. 새 법인 마니커 닭고기만 사용 이란 조건이었다고 하네요

#3. 애플 앱스토어 사례

스핀오프나 라이센싱의 사례는 아니나 오픈 이노베이션의 성공사례로 볼 수 있음
최근 출시된 아이폰의 경우를 통해 살펴보면,
삼성전자, LG전자의 폰이 출시되고 사용자들이 '초성검색' 기능을 요구할 경우, 전자사들이 직접 기능을 개발해 펌웨어 업그레이드형태로 지원할 수 밖에 없음
개발비의 추가 및 시간이 지연 등으로 고객 불만이 커지며 추가 수익원은 없음

그러나, 아이폰의 경우 사용자들이 유료 어플리케이션으로 '초성검색' 기능을 가진 연락처 프로그램을 내놓아 판매하였고, 다른 사용자가 이를 무료 어플리케이션을 보급하면서 애플 입장에서는 고객불만 해소, 수익증가 (유료 판매의 30%)라는 2가지 효과를 누리게 됨

앱스토어를 통해 내부 R&D 비용을 쓰지 않고도 창의성 넘치는 많은 외부자원을 효과적으로 사용하며, 경쟁력을 강화시킨 오픈 이노베이션의 대표사례로 볼 수 있을 것

반면, MS 모바일을 기반으로 한 MS 스마트폰은 외부 소프트웨어사가 판매할 수 있는 체계는 같으나, 이를 편리한 마켓 플레이스로 만드는 데 실패. 즉 니 사업은 니거, 내 사업은 OS 만들어 B2B 판매하는 거로 너무 분리한 것이 실패원인 아닌가?

#4. H차 사내 벤처기업 사례

사내 벤처 공모를 통해 선박용 디젤엔진 기업을 육성키로 결정. 회사가 서플라이어가 되기로 함
또 다른 공모작 중 온라인 중고차 시장의 경우 자사와 타사 중고차 가격의 실시간 공급 역할을 맡기로 함

#5. 기타

제약업계의 경우 인수합병으로 R&D 대체하는 사례.

예) 릴리 인노센티브 (http://www.innocentive.com/) 사례 : 현재 문제를 겪고 있는 회사가 공모를 하면 여러 기업들이 참여해서 솔루션을 제시하면 상금을 받게 되는 시스템을 만들어 활성화

퀄컴 사례

참고 : http://whiteholelog.tistory.com/48
"퀄컴(Qualcomm)은 한때 휴대폰과 베이직 스테이션을 직접 생산했던 기업이었다. 그러나 강력한 경쟁자들이 해당 시장에 들어오고 경쟁이 가열되자 퀄컴은 칩을 만들고 관련 기술을 파는 형태의 사업모델로 전환하였다. 이 과정에서 퀄컴은 자사의 기회를 재정의 하고 과거경쟁자이기도 했던 기업들과 강력한 협력 관계를 구축하기 시작하였다. 지적 재산권을 공유함으로써 새로운 혁신을 만들어낸 것

폴라로이드 실패 사례 : 너무 큰 성공을 했는데 혁신에 실패한 사례.."

참고 : http://blog.naver.com/somangbyun/10054151837
"일회용 카메라의 대명사 폴라로이드, 디지털 카메라 시장 예견, 대대적인 투자. 렌즈, 광학 처리, 디지털 신호, 소프트웨어, 저장 기술 등 디지털 카메라와 관련된 모든 기술을 직접 개발. 하지만 과도한 기술 개발에 투자한 폴라로이드의 제품은 경쟁사보다 가격을 높게 책정할 수 밖에 없었다.모든 것을 스스로 개발하려다 발생한 문제였다. 결국 폴라로이드는 이 시장에서 도태…"

아티클은 Move 4 관련 에코시스템을 만들라고 얘기하는데 과연 수익모델로 연결이 가능한 것인가?
에코시스템을 위한 노력은 업계의 화두이나, 어떤 비즈니스 모델로 연결할 지 회사의 전략적 선택이 필요함. 가. 플랫폼의 소유 전략일지, 나. 경쟁력 있는 보완재의 개발 촉진일지 등

아티클에서는 일정부분 시장 점유율을 확보하고 있고, 강력한 브랜드를 가진 기업일수록 관련 에코시스템을 구축했을 때 이득을 볼 수 있다고 얘기함

기업의 제품과 관계성이 적은 것에 대해 지적재산을 개발하는 것은 기업활동에 도움이 되는 일인가?

오히려 처음부터 SCOPE을 한정하고 R&D에 투자함으로써, 필요로 하는 기술만을 확보하는 것이 보다 경제적이지 않은가?

#1. 창의적 혁신을 위해서 단기수익 중심의 이노베이션 한정은 위험

창의성이나 혁신의 전제조건은 여러 비관련 사항의 조합. 수익이 당장 되는 한정범위에만 연구를 집중할 경우 오히려 판을 뒤엎을만한 혁신은 나오지 않지 않을까?
관련한 인텔 사례 : 돈 될만한 R&D만 집중해 업계 전반의 역동성이 줄어들었음

#2. 오픈 이노베이션을 위한 프로세스가 중요

오픈 이노베이션을 위한 프로세스 수립이 필요. 예) R&D 기초연구 -> 사업부에 던지기 -> 사업부 결정 (Y/N) -> N일 경우 연구원/외부인이 벤처화 여부 결정 -> 외부업체 라이센싱
이런 프로세스를 통해 성공한 외부업체 라이센싱 사례가 나올 경우 사업부 담당자가 이에 대해 책임져야 하므로, 내부 R&D 자원을 더 적극적으로 사용하게 됨

#3. 체스 vs 포커

오픈 이노베이션 책에 소개된 내용
"새로운 시장에서 초기 기술을 개발하는 것은 현 시장에서 기술을 향상시키는 것과는 매우 다름. 이는 체스와 포커의 차이에 비교할 수 있음. 기술을 현 사업에 겨낭할 때는 체스게임과 같음. 이미 체스의 말로 할 수 있는 것과 없는 것을 알고 있으며, 게임에서 이기기 위해 경쟁자가 어떻게 행동할 지 고객들이 당신에 원하는 것이 무엇인지 알고 있음. 움직임을 미리 예측할 수 있으며 실제로 이기려면 그렇게 해야 함.
하지만, 새로운 시장에서 당신은 기술을 완전히 다르게 계획해야 함. 이는 포커를 두는 것과 같아서 모든 정보를 알고 있지 않고, 게임에서 이기기 위해 돈을 더 걸어야 할 지 결정을 내려야 함."

체스는 경쟁자를 바라보며 앞선 수읽기를 해야 하는 기술이 중요. 하지만, 포커는 베팅이 중요하다는 얘기. 체스와 포커기술의 영역은 다르기 때문에 다른 취지의 접근이 되어야 함.

정부정책적 측면에서 개방형 혁신을 어떻게 활용할 수 있을 것인가?

밸류체인의 구성이 중요. 법률적 검토 등에 있어 내부 전문가가 없을 경우 외부 전문가 활용이 쉬운 구조가 되어야.
개방형 혁신의 장려 및 선순환을 위해서는 정부지원과제 중심의 육성/지원정책보다는 벤처캐피털 활성화 대책이 더 유효할 것.

해외 톰슨 이노베이션 사례

특허간의 관계를 보여주는 맵툴로 각 업체간의 특허의 링크 연결로 특허 지도를 그릴 수 있음
http://www.thomsoninnovation.com/

[20091212] How to pick a good fight?

(펜도리) — Sat, 12 Dec 2009 18:22:53 +0900

How to pick a good fight?

1. 싸울만한 싸움인지 따져보라 (연간 15%의 자원을 절약가능한 이슈인가? 반복적 프로세스와 일반적 기술로 해결가능한 일인가? 이슈해결을 위해선 근본적으로 다른 방식으로 조직이 움직여야하는가? 등)
2. 미래에 포커스하는 싸움인가? (과거에 일어난 일을 붙잡고 있는 싸움은 아닌가? 과거의 실수를 피하고 최근 환경을 개선시킬 기회가 있는 싸움인가? 이 기회가 중대한 혁신을 필요로 하는가? 이 이슈가 새로운 규제나 극적 경제변화에 대응 이슈인가?등)
3. 숭고한 목적을 추구하는가? (이 이슈가 수익추구 이상의 것에 대해 도전하고 있는가? 이 문제를 풀어내는 과정이 직원들이 보통의 책임감을 뛰어넘도록 동기부여 하는가? 조직 외부의 스테이크홀더들로부터 신뢰와 존경을 받을만한 일인가?