- 내용이해
- 프라이스 엄브렐라 : 선발주자가 후발주자 대비 가격으로 치는 방어막의 개념
- Maintenance spending : 일반적 설비 유지비로 이해
- Ebitda (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) : 이익에서 이자, 세금, 유형자산감가상각, 무형자산감가상각을 제외하기 전 영업이익
- Map of marketplace 도표 이해
- 5가지 위치별. 신용카드 산업 사례.
- Innovation fulcrum : 혁신지렛대. Lever, driver. 특정 부분을 조정하면 이노베이션이 잘 되는지 파악.
- Model T, Rapid Analysis, Practice mapping
- Streamlining process : 도요타의 업무 프로세스에서 업무혁신을 위해 공정을 '물 흐르듯이' 관리
- 이슈토의
- 가격비용이 항상 하락한다는 전제는 일반적 IT기기에 통용. 디지털 제품에서는 가격이 시간에 따라 하락.
- 그러나, 최근의 명품전략, trading up 현상 등을 감안할 때 모든 산업군, 제품에 일괄적으로 적용되기는 어려울 것.
- 국내 자동차 등은 지난 10년간 2배이상 가격상승. 비록, 경쟁상대가 없다는 특수요인 등 작용했으나, 가격/비용 하락이라는 원칙에는 어긋나지 않나?
- 아티클에서 주장하는 바는 '꾸준히 비용절감에 집중하라'라는 것. 또한, 역사적으로 해당기업/제품의 비용/가격 하락곡선을 만들고 이를 초과하는 구체화된 목표치를 설정하는 것에 초점.
- 가격과 원가의 driver = 경쟁.
- Cost down : 미국 시장 자체가 cost reduction에 대한 pressure가 훨씬 심하기 때문. 동일한 기술력을 갖고 있을 경우에는 가격에 경쟁이 몰림. 이런 이유가 아티클의 배경이 된 것으로 보임.
- 변화율이 중요. 경쟁자들이 매년 5%씩 이윤을 절감하며 경쟁에 나선다면 우리측의 대응전략은? 이라는 시작점.
- 개개인의 니즈에 맞춘, 세분화된 제품군이 나오는 최근의 트렌드와 맞지 않지 않나? 중요한 것은 복잡성이 문제가 아니라 복잡화된 제품/서비스를 관리할 수 있느냐 없느냐일 것.
- 본 아티클에 언급된대로 110 개 이상 회사에서 단순화가 수익성을 향상시키는 조사 결과가 나옴. (베인 - profit from the core). 이는 충분히 실증적인 결과가 될 것.
- '실행에 집중하라' 등 책은 단일 제품으로 성장한계에 직면했을 때 어떻게 돌파할 것인가? 답안 제시.
- 세분화한 고객 needs에 맞춰서 시장을 형성하는 것과 단순화해라는 다른 이슈.
- 고객 - 마켓 - 바뀌는 니즈. 상호간 보완 및 제약 관계가 중요.
- '100년 기업의 조건' 등은 이런 기업 경쟁환경의 복잡성에 관한 통찰력 있는 분석을 내놓고 있음.
- 본문의 단순성은 하나의 product에서의 복잡성을 말함이지, 기업내에서의 복잡성을 말하는 것은 아님. 고객에게 다가가는 방식이 단순화되어야.
- 스타벅스 등의 사례를 보면, 고객에게 더 많은 옵션을 줄수록 고객은 더 비싼 옵션을 선택하는 성향이 있음. 이것이 기업의 이윤을 증대시키는 작용을 하는데, 많은 옵션은 복잡성을 증대시킴.
- 현대차, 현대모비스의 수익구조에서도, 현재차가 완성차는 저가로 판매하고 현대모비스가 옵션으로 수익을 거두는 방식.
- 고려해볼만한 지적이나, SKT 등 통신사에서 옵션을 많이 줬기 때문에 성장한 것은 아님.
- 또한, 삼성전자 냉장고 모델 절감 케이스를 볼때, 30% 모델 절감이 수익의 상승으로 이어짐. 당시 맥킨지 프로젝트.
- 의류용품 중 카텐터 사례. Customer needs를 어떻게 고려할 것인가. 코드 1만개가 넘는 제품군을 니즈에 맞게 단순화시키지 못하면 생존하기 어려움.
- 조직의 사회기제. 전체 용어의 통일. 시장을 진단, 전략을 수행하는 전체 조직의 이해수준이 클리어하면 매니지가 가능할 것
- 본 아티클은 진단툴로서의 의미. 전략수립 이전 단계를 다룬. 3C (나를 분석, 시장을 분석, 경쟁자를 분석)
- 아티클에서 새로운 방법론, 컨셉을 제시하지는 않으나, 처음 부임하는 CEO가 최대한 빨리 기업, 시장환경을 파악할 수 있는 방법론을 체계적으로 따를 수 있도록 제시. 가치가 있음.
- Mastering management 시스템 => 조직에 실제로 적용가능하게 하는 측면.
- 아티클 말미의 구체화된 목표치를 만드는 데, 그리고 구체화된 목표치가 기업을 이끄는데 도움이 된다면 아티클은 의미가 있고 중심을 잘 잡은 것.
- A냐 B냐 질문의 경우엔 전혀 새로운 차원의 답을 가져와야 함.
- Detractor의 영향력이 훨씬 커진 요즈음은 관리비용이 증가하더라도 detractor를 집중관리해야 함.
- NPS에서는 Human touch가 중요하더라.
- 초기에는 디트랙터가 보이지 않음. 디트랙터의 문제는 포테셜 커스터머를 차단하는 것. 처음에는 오히려 프로모터를 키워야 할 것.
- HBR Case study 고객의 복수 건 참고.
2008년 2월 16일. 아침에 집을 나서는데 어느 새 밝아진 날. 지난 겨울 (아직 겨울이지만..) 깜깜할 때 집을 나섰는데.. 어느새 밝아지다니 ^^;;
오늘 아티클은 The New leader's guide to diagnosing business. 베인의 3 컨설턴트가 새로 부임한 CEO들을 타겟팅해 쓴 아티클이다. 아티클에 따르면..
미국의 CEO 평균임기는 과거 10년에서 8년으로 줄어들고, 더 짧아지는 경우도 비일비재. 예전보다 CEO들에게 주어진 시간이 제한적이 되었는데.. 이런 만큼 가장 빠른 시간에 효과적으로 조직을 파악하고, 새로운 전략을 짜는 것이 중요하게 되었다. 이런 CEO들에게 제시하는 다음 4가지 구분의 원칙, 툴, 질문들.
1) 비용과 가격은 항상 하락 2) 경쟁포지션이 옵션을 결정 3) 고객과 수익은 고정되지 않음 4) 단순성이 결과를 만든다..
이슈 #1. 가격비용이 항상 하락한다는 아티클의 전제. 적절한 것인가?
이슈 #2. '단순화시켜라'라는 저자의 주장이 얼마나 타당한 것인가? 오히려 고객의 니즈에 맞게 세분화시키는 것이 좋지 않나?
이슈 #3. 아티클은 전반적을 다 잘하자는 느낌인데, focus가 없는 것 아닌가?
이슈 #4. 아티클 중 NPS 중 추천자에 집중할 것인가, 비추천자에 집중할 것인가?
