펜도리의 열린세상~ BomTV.com

 

1. 내용이해
2. 일반상품화 문제
3. 구글 안드로이드 OS 사례
4. Toy "R" Us 사례 - 두 회사의 장기적 이익구조 자체가 다르다
5. 아마존 타겟 마케팅은 기본적으로 롱테일 vs Toys "R" Us의 경우 시즌에 맞춰 판매하는 short tail 마켓에서 수익을 거두는 구조


6. 아마존 기술 및 주문조달 서비스



2. 이슈토론




1. 본문은 순수 플랫폼, 순수 마켓 중개자, MSP로 구분하고 있다. 본문에 언급된 MSP 사례 (닌텐도 Wii, 아마존, 매치닷컴 등)외에 국내외에서 생각할 수 있는 MSP는 어떤 것들이 있을까?



3. 인터넷 기반 사례만 나오고 있는데, 반드시 MSP가 되기 위해서는 인터넷이 기반되어야 하는가?
4. MSP의 정의는 pure platform과 마켓 중개자를 합한 것이 MSP
5. 닌텐도 Wii는 왜 MSP인가?
6. 아마존 킨들 사례.
7. 웹 2.0 - 소비자 참여사례 - thread.com
8. 탑 코더 - 고객이 원하는 소프트웨어를 연결시켜주는 회사. 특정 기업이 자신이 원하는 소프트웨어를 사이트에 올리고, 해당 분야 개발자를 연결시켜주는 회사. Pure market intermediares..
9. 닌텐도 등 게임콘솔 개발사들이 MSP. 콘솔내 다운로드 서비스.
10. CJ 영화 제작사례 - CGV 영화 퍼블리싱 회사. 다양한 스튜디오 제작사.
11. KT IPTV 사례
12. 구글 오픈소시얼 사례. 개발툴 (SDK) 제공.
13. 국내 vaimi.com - 일러스트 공급자 연결
14. 다나와, 에누리, 옥션 등






2. 사례별 심화토론

1) Toys “R” US vs Amazon 사례

- 그럼 Toys “R” Us는 어떻게 했어야 하나?



15. 케이스 스터디 - Toys "R" Us는 장난감 전문가게 대표적 모델. 아이들에게 장난감 세상이란 측면으로 마케팅.  카테고리 킬러.
16. 자체 Toys "R" Us 온라인 쇼핑몰을 구축했다면 실패했을까? 현재 장난감 전문 쇼핑몰이 잘되는 곳이 없지 않나. 오프라인 전문 매장은 말이 되지만, 온라인 장난감 전문매장은 의문시. 아마존과의 제휴전략 추구는 맞는 전략. 아마존이 독점전략을 지켜주지 못해서 결국 지지 않았나.
17. 마텔사 가상세계 구축 사례. 레고월드 사례 - 웹사이트.
18. Shorttail vs longtail의 근본적 한계가 있는 것은 아닌지?
19. 어떤 선택을 하더라도 실패했을 것
20. 네이버 사례.
21. 카테고리 킬러는 바게닝 파워를 갖는 것이 가장 큰 장점인데, 아마존 모델은 기본적 충돌발생.




2) 노키아 심비안 OS 사례

- 그럼 노키아는 어떻게 했어야 하나?



22. 부분적 실패사례. 애플 앱스스토어 기회를 포착못했다는 측면에서 실패이지, 전체적으로는 성공사례로 봐야 함.
23. 노키아 OB를 더 일찍 잡았어야 하지 않나?
24. 심비안도 상대적으로 개방적인 OS이나, 더 열었어야 함. <-> 내부적인 통과가 쉬웠을까?
25. 2002~03년도부터 오랫동안 준비했으나, 오픈이 늦었던 문제
26. 구글 안드로이드가 더 위협적인 사례. 모바일 OS 자체를 무료로 제공하는 문제이기 때문에 더 심각한 위협이 될 수 있음. 수익기반 자체가 다름.
27. 윈도즈 모바일 OS를 통한 개발이 제일 쉬움에도 불구하고 많은 어플리케이션이 없는 것.
28. PDA OS 기반에서도 어플리케이션 개발이 많았지만 활성화가 안되는 문제가 있었고, 애플은 이를 큰 시장은 만들고 수익의 대부분을 내놓는 구조로 풀었음 - key success factor.
29. 무료 소프트웨어들이 안드로이드 OS 기반에서 더 많아질 것




3) 워너 브라더스 HD DVD vs 블루레이 사례

- Time Warner가 Toshiba의 HD DVD 실패를 어떻게 미리 예측할 수가 있었겠나. 당시 Time Warner의 의사결정은, 한편으로는 상당한 이익을 포기한 대신, 어느 한 쪽을 선택했다가 해당 플랫폼이 경쟁에서 실패했을 때의 치명적인 리스크를 잘 헷징했다고 볼 수 있지 않을까?



30. 콘텐츠 공급업자에게는 기술적인 측면은 큰 의미없음. 콘텐츠 공급자에게 더 많은 혜택을 제공.
31. 소니 입장에서는 성공적 사례. 영화사 입장에서는 전략적인 미스가 아닌지?
32. 빨리 결정해서 시장 자체를 키워서 잡아먹었어야하는데 전략적 결정이 안되었는지?






4) 링크드인 사례

- 잘한 결정인가?




5) EA 사례

- 잘한 결정인가?




6) 음반사 vs iPod 사례

- 그럼 음반사들은 어떻게 했어야 하나?



33. 안드로이드와 유사 or not? 시장 자체가 다르다.
34. 대체 수익모델 자체가 없었음. 플랫폼을 스스로 만들었어야 함.
35. 협상 조건이나 계약조건의 문제임
36. 오히려 아이튠스가 음반사를 구한 것 아닌가?
37. 호의적인 조건으로 계약을 했다고 하더라도 결국엔 종속적인 문제.
38. 기본적으로는 플랫폼을 제공하는 파트가 이길 수 밖에 없는 게임. 유통자가 반드시 이기는 구조.
39. '파워'의 문제일 것. MSP가 여러 개가 있으면 제품이 우수하냐, MSP가 우수하냐의 싸움이 될 것
40. 인터넷이기 때문에 발생하는 이슈. 온라인은 기본적으로 독점적으로 가는 시장. 구글 검색, 네이버의 경우처럼. 마켓의 특성상 독점화되는 경향이 있게 됨.
41. HBR 아티클 중 Shaping strategy에서 "플랫폼을 할 수 있으면 무조건 하라" 마켓 리더가 아니면 플랫폼 만드는 컨소시엄에 참여하라
42. Vs. 플랫폼을 하기 위한 어마어마한 전략과 자원이 필요함. 삼성전자도 플랫폼 전략 추구가 어려움


43. 음반사들이 애플 경쟁사와 연합해서 다른 플랫폼에도 참여, 내지는 지분을 가지는 전략이?
44. Vs. 각각의 이해관계 조율을 맞추지 않아서 실패. 이미 아이팟 디바이스가 너무 많이 팔려서 경쟁하기 힘들었을 것.


45. 한국의 경우엔 불법 다운로드가 상대적으로 쉬워서 환경자체가 달랐을 것.


46. AT&T가 아이팟 채택. 애플은 잘했는데, 자기는?




3. 본문 말미에 지적되었듯이 지난 10년간의 비즈니스 역사는 MS, 구글, 애플 등의 MSP가 플랫폼에서 발생하는 가치의 대부분을 얻어간 것으로 판명되었다. 저자는 이것이 MSP에 참여하는 회사들이 MSP 참여동기나 운영전략을 명확히 이해하지 못했기 때문이라고 하는데 이에 동의하는지? 근본적으로 MSP의 특성상 어떤 전략을 채택하더라도 장기적으로는 MSP에게 수익을 빼앗기기 때문은 아닌지?




+ 전략적 플레이어인 경우에 MSP에 대한 전략을 어떻게 해야 하는가? 비전략적 플레이어인 경우에는 MSP에 대해 어떤 전략을 어떻게 세워야 하는가?





4. 각자가 소속된 인더스트리에서 맞고 있는 MSP의 사례에 대해 얘기하고, 본문의 질문에 대해 생각해보자. 기존의 MSP에 참여해야 하는가? 혹은 자신만의 플랫폼을 만들어야 하는가? 한 MSP와 파트너를 맺어야 하는가? 아니면 멀티 MSP와 파트너를 맺어야 하는가? 어떤 MSP와의 계약조건을 받아들여야 하고, 어떤 계약조건은 경쟁이점을 유지하기 위해 거부해야 하는가?

차주 아티클 : predicting your competitor's action

 

1. 내용파악
1. Organic growth의 의미?
2. 인수합병을 통하지 않고 기존 리소스를 활용하고 성장할 수 있느냐
3. HBR 2006 growth as process 아티클에 소개


2. Growth playbook 관련
3. 향후 3년간의 계획 관련.
4. GPB는 매년 진행. 1분기 - 세션 C, 2분기 - 세션 1, 3분기 - 세션 2 진행
5. DBR 해석. 3년 내 집중해저 진행할 아이템… 6년에서 8년..


3. LIG 프로그램 운영방안?
4. LIG 참여인원 및 진행방안은?
5. 최상위 임원 레벨이 참여하는 프로그램
6. Bolz 케이스 (Power Gen 사장)
7. LIG 세션 1은 최상위 임원. 세션 2는 상위 임원 대상으로 진행.


8. Power Gen은 한 사업부문의 상위 사장급 임원들 (총 25명)이 모여서 LIG를 팀별로 수행. 각각 다른 사업부문이 모여서 진행한다는 것이 아님.
9. 제프 이멜트 - 부회장 - 스티브 볼트 (Power Gen)


4. 중국 'didn't have to dial in' 얘기?
5. 컨퍼런스 콜 진행. 미국 본사와 시차 존재. 미국에서 금요일 오전에 중국은 금요일 오후니깐 참여하지 말라라고 하는 것에 자존심 상해한다는 얘기


5. '1시간에 10가지 결정을 할 수 있는데 한 달이 걸린다'는 아티클 부분
6. 가격, 납기, 보장, 원자재 가격변동 부분
7. GE 내부 프로세스


6. 360도 평가.. 낮은 부분 나쁜 것?
7. 갈등 등 부분은 안으로 들어가는 것이 좋은 것..


7. 비선형 이동. Nonlinear shift?
8. Box 1 - 현재 하고 있는 일. Turbine을 제작이라면 개선
9. Box 2 - turbine 들어가는 액세서리
10. Box 3 - 완전 새로운 사업. (non linear shift)


8. NBC 유니버설 Hulu 사례
9. Hulu.com



2. 이슈토론

#1. LIG를 통해 GE가 잭 웰치 부터 제프리 이멜트를 이어 오면서, 승승장구하여 왔지만, GE의 문어 발 식 기업 문화가 지금 같은 글로벌 경기 침체에 오히려 독 될지 아니면 약이 될까요?(선택과 집중에 있어)

+ 전문화된 기업들에게 LIG가 어렵지 않은가?



3. GE역시 금융위기의 타격을 받고 있는가? 회사신용도는 유지.
4. Box 1에서 Box3까지 중 현재 상황은 Box3이 필요한 상황 아닌가. 때문에 LIG가 도움이 될 것으로 보임. 현재 상황은 단순한 경기침체기가 아닌, 기본적 경제예측 모형이 깨지는 시기이기 때문.
5. 현실적으로 경기침체기에 기업투자 위축되는 것이 사실. 이코노미스트 삼성전자 vs LG전자 비교 사례 참조.
6. 이멜트 언급한 바대로 LIG 세션에서도 가장 중요한 것은 회사의 안전. 다음이 Build for the future. 향후 경기 올라갈 때를 지금부터 준비해서 기초를 다져나가야 한다는 얘기.
7. 아티클에서는 Box 1, 2, 3 등을 강조했으나, LIG 세션 4일은 대단히 짧은 시간. 리더십 트레이닝은 다른 지역을 모아 다양성을 추구하나, LIG는 한 팀을 그대로 가져다가 논의. 현재 경제상황에서는 오히려 좋은 툴이라고 판단함.
8. 다각화 vs 전문화의 이슈. GE는 6개 대사업군으로 구성되어 있는데…. 신재생에너지 등과 관련된 사업은 향후 경기와 관련해서 큰 타격이 입을 수 있기 때문에 LIG 세션이 의미가 있지 않았나?
9. Transportatoin에서 healthcare 수장으로?



#2.  GE는 잭 웰치 때 6 시그마가 성공해서 프로세스 개선에 자신감. 이후 성장을 지속하기 위해 LIG가 나왔는데, 프로세스 개선이 일어나지 않은 타 기업에서는 어려운 얘기 아닌가?



10. 기본적으로 '운영' 자체가 어려운 회사에서 가능한 얘기 아닌가. 아직 6 시그마도 안된 회사에서 성장을 얘기할 수 있는가?
11. 6 시그마와 LIG는 전혀 다른 얘기이며, 규모가 작은 기업이라도 가능한 것 아닌가
12. LIG가 신규사업만을 얘기하는 세션은 아닐 것. 오히려 LIG Box 1을 논의하다가 6 시그마를 도입하자는 역의 결론이 나올 수 있는 것 아닌가
13. NBC 유니버설 사례가 좋은 예.
14. LIG가 나오게 된 배경을 이해해야. 제프 이멜트 취임 이후 growth에 대한 이슈를 제기하며 에코니메이션, LIG를 내보냄.
15. GE의 사업 포트폴리오를 에코니메이션으로 가기 위해서는.. '인수'로는 해결 안됨. 향후 GE가 나갈 방향을 하는 기업이 지구상에 존재하지 않기 때문에, Organic Growth 가 중요.
16. 회사마다 문화나 현재 수준 판단에서의 차이는 있겠지만, LIG 툴은 도움이 될 수 있을 것.
17. Customer segmentation 사례. 각기 다른 부문을 관장하는 상위 임원들이 회사가 공동으로 추구하는 사안에 대해 공유할 수 있는 기회는 소중할 것.
18. GE의 특수성도 고려해야 함. 신생기업에서 무조건 LIG 프로세스를 따를 수는 없는  것 아닌가? 일정기간의 성장 이후 정체된 기업에 더 효과적일 것.
19. 반론. GE만의 얘기는 아님. 일반 프로젝트에서도 '워크샵'을 통해 특정 사업을 도출하는 시간을 가지게 된다는 공통점. 문제는 얼마나 잘 실행하느냐에 있을 것.
20. 단지, 차이는 세션 진행 후 이멜트에 대한 직접 보고에서 '조직적, 문화적인 결의'에 대한 언급이 있음.

#3. 프로그램 자체 진행은 어려운 일이 아닌데, 실제 현장에 돌아갔을 때 조직에 전파, 공유하는 일이 더 중요. 기존 업무를 잘 유지하면서 성장에 필요한 업무를 어떻게 조율할 수 있을 것인가?



21. 오퍼레이션 업무와 성장을 어떻게 조율할 것인가. 전 세계 모든 회사들이 다 하는 일이지만 GE가 잘하는 것은 얼마나 잘하느냐. 아티클상 Hard structure와 soft 존재. 실제로 세션 이후 Power Gen은 조직구조를 개편했음. Government Policy 이슈 제기 후 바로 관련 조직을 신설했음.
22. Soft한 부분에서는… 역량평가에서 humor 등이 부족하다고 언급. 회사내에서 처음 시작 때 'joke'를 시작하는 것으로 시작. 리더들이 솔선수범하여 세션 내 내용을 시행함.
23. 삼성, LG의 차이. GE의 경우는 케이스를 만들어서 토론하면 바로 실행. 아티클상에 언급된 내용은 다 실천으로 연결 (조직성/문화상..) 문화 역시.. 회의에서 언급하고 바로 실행되면, 회사문화가 바뀌게 됨.


24. '결단력' 부분. 15개를 3개로 집중하기 위해서는 12개를 정리해야 함. 12개를 정리하기 위해서 여러 이해관계를 돌파하는 결단력이 핵심일 것.


25. 결단을 내릴 수 있는 별도의 기획조직 등이 존재하는가? 풍력관련 결정은 풍력관련 조직에서 결정하는건지? 기획조정실, 전략기획실 등? GE는 기획조정실 등 부서가 없음. Council을 통해 결정.
26. 오퍼레이션을 돌리면 3년 후 계획, 내년 계획 등이 연결되어 있음. 인력, 자원계획도 이런 세션을 통해 조정 결정됨.
     
27. 운영이냐 성장은 'or'가 아니라 'and'여야 함. 성장을 위해서는 and여야 함.
28. 각 function별로 자신이 맡은 일을 제대로 하는 것이 growth를 위한 동력이 됨.
29. GE의 문화적 차이. '인사시스템'에 적용시키는 것. 비즈니스 세션 할 때 HR 스탭을 항상 데리고 다니면서 실행시킴. 세션에서 아이디어를 내고..  GE의 라인매니저 조직구조 이해가 필요.

사례) GE 칵테일 세션 (세션 - C)에서 나누는 얘기들이 피드백이 됨.




GE 트랜스포테이션 사장 사례.




30. 일반회사에서 기존 업무와 성장을 어떻게 조화할 것인가? 일반회사의 경우 LIG와 유사한 세션을 진행하더라도, 실행, 즉 '조직개편' 등의 이슈는 이뤄지지 않음. 중간관리자의 이해관계 때문에 윗선의 지시가 이행이 안됨.
31. 경영계획, 수립, 실행이 다 이뤄지는데…
32. 삼성 역시 최상위 의사결정자가 빠지면 마찬가지로 일이 될 것 같다.
33. 반론) 삼성 자동차 사업 진출관련..



34. + 부문간 이동




#4. GE에서 LIG가 가능했던 것은 크로톤빌과 같은 집중화된 교육기관이 존재하고, 그런 교육기관을 통해서 진정한 변화를 이뤄낼려는 Top Management의 의지와 실행력이 있었기 때문이라 생각합니다. 그런 집중화된 교육기관이 없는 중소기업에서 LIG 이니셔티브와 같은 근본적인 변화를 가져오려면 어떻게 해야 할까요?



35. 씨앗 뿌리기 등의 경우 일반 중소기업들은 3년 이후 존재 여부를 고려해야 하지 않나 고민할 수도 있지만, 중소기업에서도 LIG와 같은 프로세스를 갖추고 시도하는 것이 중요.
36. 모든 기업에 적용이 가능하다. 단지 표현이 다를 뿐.
37. 중소기업이 사람의 수가 부족하기 때문에 불리하지만, 실행속도가 빨라지는 장점도 있음.

공식후기 : http://cafe.naver.com/hbrstudy/3463
 

1. 내용이해

- 본문 중 그래프 해석에 대한 이해. 1~10 타이틀군, 인기작품을 선호하는 소비자군간의 관계를 나타냄.

2. 이슈토의
   

   #1. 롱테일 vs winner-take-all 사회가 대치되는 것인지?
   [롱테일 찬성]
   

3. 아티클은 주로 롱테일 반론을 다룸.
4. 디지털화된 상품. 검색, 추천 등 전제가 되어야 롱테일 이론 적용될 수 있다는 사실은 간과.
   아티클 상의 데이터는 크리스 앤더슨 롱테일 이론 일부에 대한 반박. 롱테일 주된 이론 자체를 부정할 수 있는가..
   아티클상 제작자에 대한 충고는 현실과 괴리. 애초에 틈새시장을 노린 제작보다는 인기상품을 노리고 제작하나 실패해서 비인기 콘텐츠가 되는 것.
   아티클상 블록버스터를 노린 전략은 오히려 최근 할리우드에서 비판의 대상이 되고 있음.
   

   미디어/엔터테인먼트 뿐 아니라 세분화되는 시장전반에 확대적용 가능. 모든

   소비재 상품에서 롱테일 현상이 나타나는 것은 마찬가지 아닌가?

   
   

   단지 소비자가 먼저 변화하느냐… 제품이 변화하느냐의 이슈. 구글 애드센스 등 롱테일 책에도 언급된 광고사례 언급.
   
   단, '검색', '추천' 등 롱테일로 수익을 거둘 수 있는 기술적, 사업모델적 혁신이 있어야만 함.
   

5. Mass product와 obscure product를 연결시켜주는 컨셉. 아마존 책 '추천' 시스템 등이 좋은 사례.
   
   홍대 커피숍이 구석진 곳까지 장사가 되는 이유는? 블로그나 카페 때문!! 산업자체가 다품종 소량생산으로 변화!! 이는 인터넷 등 수단의 변화가 있기때문에 가능한 것임.
   
   
   [롱테일 반대]
6. Obscure products (비인기 매니아 상품)만 생산할려는 시장도 존재. Craft biz 사례. 인디밴드 등 사례.
7. 롱테일 관련 성공사례 등이 유통에 관계된 사례에만 집중. 생산자 입장에서 롱테일 이론을 적용할 수 있을 것인가?
   

   롱테일이 적용되는 산업분야는 따로 있는 듯. 인터넷/온라인 미디어 엔터테인먼트 상품에 한정되는 듯.

   
   
8. SME 등 소규모 생산업체 관련도 적용될 수 있을 것인가? Mass product vs obscure product 선택할 때 기준이 모호.

9. 
   [참고]
   HBR 웹사이트에는 아티클 저자와 크리스 앤더슨의 온라인 논쟁이 소개되어 있음.

   
   

   크리스 앤더슨 반론.

   
   http://conversationstarter.hbsp.com/2008/06/challenging_the_long_tail.html

   
   
   
10. 마지막으로 생각해본 건데.. Should you invest in the long tail? No!!
11. Should you invest the way (technology, biz model) that you can make it profitable by suing the long tail? Yes!!!
    

    #2. 롱테일에 어울리는 비즈니스 모델은? 롱테일이 최근 비즈니스 모델에 적합한 것인지?

    
    

    #3. 비용관리를 엄격하게 하는 기준은?

    
    

 

스타벅스로 장소를 바꾸고 첫 모임. 자리가 좁고, 음악소리, 발제 아티클 준비 등 걸리적 거리는 것도 많았지만.. 장소를 바꾸니 또 새로운 기분이 들기도..

당면한 최대 문제는 주차인데.. 옆 유료주차장은 8시부터 9시30분까지 대략 6천원 정도를 받는다. 노상주차하기엔 단속이 마음에 걸리고... ^^;;

I. 내용요약

오늘 아티클의 요지는.. IT의 성공적 도입이 기업의 경쟁우위요소를 만든다.. 가 아닐까? 저자들은 1965년부터 2000년대의 기업들의 실적 등을 살펴보고.. IT와 관련해서 관련/비관련 기업들에게 3가지 특징을 찾아낸다.

집중화 (상위업체에 시장점유율이 몰리고..), 변동성 증가 (10위업체가 1위업체로 도약하고, 1위업체가 중위권으로 떨어지는 등).. 마지막으로 gap의 증가. (상위 업체와 하위업체간 시장점유율/이익간 차이가 커지는 현상)

저자들은 이런 차이에 여러 요소들이 있겠으나.. IT 기술 도입에서 가장 큰 원인을 찾는다.. 아티클은 이런 IT 기술 도입을 기업이 성공적으로 하기 위한 나름의 교훈들을 성공업체들에게서 뽑아 소개한다..

II. 이슈토의

이슈 #1. IT 발전에 따라 기존 경쟁구조가 바뀌었다는 사실.. IT 도입이 산업경쟁력 상승에 도움이 되는가?

- 저자들은 기본적으로 IT가 프로세스에 도입되면서 생산성의 변화를 불러왔다고 주장.

- 산업경쟁력을 높이긴 힘들다고 판단됨. 그러나 기업 내부 프로세스 개선은 가능.

예) 프로세스 혁신 사례 - Dell 컴퓨터 주문사례. 전화주문 업체 -> 인터넷 주문방식으로.. 저가항공사 인터넷 예약 사례. 무인발권기 사례.

- 경쟁우위 지속문제 -> 선 IT 투자 집행. 엄청난 투자를 집행할 수 있는 거대기업만 남게 되지 않나.=> 처음 도입한 업체는 몇년간 경쟁우위 지속.

- 프로세스 개선은 마찬가지. IT가 scalable하게 만들기 때문에 더 powerful.

- 고객이 center에 내방했을 때, 고객에 맞는 맞춤형 서비스 제공이 가능하다면.. 특정한 영업기회 제공한다면 산업경쟁력 창출할 수 있을 것!

- 비용측면에서 따지면 인건비가 가장 많은 비중 차지. IT 서비스는 이러한 비용을 사용자에게 넘기는 것. Fedex 사례. 운송번호 확인해서 고객이 직접 확인하게 만듦. ATM 사례.

** IT 투자를 해서 경쟁우위 창출에 도움이 안되더라도, IT 투자를 안한다면 뒤떨어지지 않은가?

- 프로세스 디지털화 : 프로세스를 도입해서 실행하는 것 자체 역량에 차이가 발생!!

책 ) 경쟁의 미래 추천..

이슈 #2. IT 시스템 도입시 프로세스 개선에 실제 도입이 안되지 않나?

- 성공을 위해서는 강력한 의사결정자의 지원이 있어야. Top-down / Bottom-up..

예) 부천 - 부산 영화제의 IT 도입 사례. JP 모건 사례. 백 오피스 업무에 1800년대 초반 경쟁력이 있어서 상대사를 압도했던 스토리.

[결론] 결국 다시 저자들이 쓴 문제와 답으로 돌아올 수 밖에! IT는 굴뚝 산업이든 첨단산업이든 기업경쟁력 확보의 핵심요소이고.. 기업 내부/외부 프로세스를 개선하는 효과적인 툴로서 작용하기 때문에.. 비록 경쟁업체들이 동일 솔루션을 도입해서 따라온다고 하더라도 지속적 프로세스 개선을 이룬다면 장기적 경쟁우위로 확립된다고!

 

Camaraderie - 고위 경영진과의 끈끈한 동료애




[People&performance 긴장 조정]



1. Holding the center
2. Developing Shared Purpose
3. Keeping Perspective



이슈 #1. CEO에 대한 평가. 자사의 CEO 사례와 비교해볼 때...

4. 삼성 - Great Work Place
5. 자랑할만한, 성취할만한 performance를 이뤄낼 때 조직원들은 가장 큰 성취감을 느낌


6. CEO들의 임기문제. 자신의 백그라운드에 영향을 많이 받음. CEO는 균형감각을 가질 수 있도록 많은 부서, 업무경험이 되도록 트레이닝이 필요함.


7. 실무담당부서장에 대한 신뢰와 일임. 자신의 약속, 말 지키기. 1-2가지 중심만 잡고 꾸준히 실천하기.


8. IBM 사례 - 전문성을 가진 사람 vs CEO 과정 교육. 조직이 커리어 패스 자체를 다르게 잡아줌. Shadow cabinet. Direct communication. Round table 세션 (7-8명). CEO가 수시로 e-mail 등을 보내 커뮤니케이션 진행. CEO에 대해 어렵게 생각하지 않음. 회사의 상황에 맞는 CEO의 선정과 배치가 중요.


9. 서두칠 사장 사례. 예) 우리는 기적이라 말하지 않는다 (한국전기초자)
10. http://blog.daum.net/jgbkj8/3590576



집단경영사례..




이슈 #2. performance와 people의 중심을 어떻게 유지할 것인가?

11. 구조조정 진행될 때 회사상황.
12. 구조조정이 왜 일어나는지 상황을 생각해봐야 함. 시장수요의 급감, 경기침체 등으로 인해 조직이 유연하지 못해서 문제 발생.
13. 아이리버 사례 - 시장 요구에 맞게 기업이 변화해야 하는데, 기업이 변화하지 못함. 구조조정은 '변화'를 구성원들이 인지하고, 변화하지 않으면 안된다라고 생각해야 함.
14. 커뮤니케이션의 중요성. 100% 성과실현의 문제. 조직 내 커뮤니케이션이 잘 안되는 문제 해결해야.
15. 사장이 현재 어떤 상황이고, 어떤 문제가 있고, 어떤 조치를 취하고 있다고 방향을 제시하는 것이 중요. (구두, e-메일 등)
16. 작은 약속과 실천의 지속적 실행. 이를 통한 CEO와의 신뢰관계 형성.


17. HP를 위해선 HC가 필수적임. HC를 위해선 인위적, 자연적 구조조정은 없어야 함. 구조조정 상황에서 루머로 인한 인원감축은 능력있는 사람이 먼저 나가게 함. 어렵다는 것을 솔직하게 인정하고, 위기의식 공유 필요. 인사평가/기준강화를 통해서 능력이 없거나 태도가 불량한 직원을 내보내기.


18. 상처없이 layoff 잘하기 HBR 아티클 - 20여명의 임원진이 동일한 목소리 내기.
19. 나가야 할 사람을 먼저 구조조정하지 않고, 진짜 인재들을 .. 


20. 회사의 시스템에서 인사평가에서 하위 평가자. 인사평가 하위자만 명예퇴직의 대상으로 삼기. Layoff의 절차상 공정성 지키기. 하위평가자 대상 퇴직시키는 방식은 소송의 대상이 됨.



이슈 #3. 3가지가 필요충분조건인지, 그 외 조건은?

21. Holding the center
22. Developing Shared Purpose
23. Keeping Perspective


24. 비윤리적인 일. Corporate citizenship.
25. 삶의 목적. 의미부여.



단기적 성과 vs 장기적 성장능력.





이슈 #4. 집단적 리더십 능력 배양에 대한 논의



26. HC는 어떻게 평가. 이직률, 직원추천률 등을 놓고 조직에 대한 로열티 등을 평가할 수 있음.

 

오늘 아티클은 customer equity를 보전하면서 효과적인 마케팅을 수행하기 위한 효과측정 및 마케팅 믹스 방법론에 관한 아티클. 저자들은 미국 시중은행 3-4위권의 와코비아 은행 사례를 들어 이를 설명하고 있다. 광고, PR기사, 프로모션 등 다양한 마케팅 활동은 기업 영업에 필수적인 요소.

하지만, 마케팅에 쓰여지는 돈이야말로 그냥 버려지는 돈인지, 영업활동에 필수적인 것인지 판별하기 어려운 것이 사실. 저자들은 모든 마케팅 활동은 1) 신규고객 확보 2) 기존 고객 유지 3) 대상고객의 수익기반 향상 등의 3가지 목적을 위해 사용된다고 얘기한다. 이미 코카콜라,P&G 등에서는 상당히 과학적인 마케팅 효과 측정기법이 개발되어 활용되고 있는데..

금융권 기업처럼 고객이 평생동안 기업에 가져다 줄 Lifetime profit, 즉 customer equity가 중요한 기업에서는 이를 해치지 않으면서 적절한 마케팅 활동을 진행하는 것이 대단히 중요하다.

아티클은 와코비아 은행 사례를 들어서 이런 효과측정을 통해서 목적에 따른 적절한 마케팅 믹스가 가능하다는 점을 찾았다고 얘기하고 있는데.. 아쉬운 점은 막상 '어떻게'란 디테일 부분에서는 기업비밀보호차원에서인지 명확히 밝히지 않았다는 점. 그럼에도, 마케팅 = 투자 (비용이 아니라..) 란 관점의 접근은 신선한 접근이라는 생각.

내용파악




이슈 #1. 마케팅 효과를 수식화할 수 있다. 공식이 가능하다는 개념. 최적의 마케팅 믹스가 가능하다고 보는데 동의하는지. ( 회사 사례 - 마케팅 효과 측정 사례.)

1. 회사 임원들이 동의하지 않지 않나?
2. 과거 데이터를 통계내면 기존 채널에만 집중.
3. 마케팅 활동이 실제로 수익에 어떻게 기여하는지 잘 모르겠음. 연예인 파티 등 비용 지출하는데.. 실제 판매량과 연계해서 성과측정 등.
4. 마케팅 효과 측정은 방법론의 문제일 것. 과학의 실험, control variable 등을 놓기가 어렵기 때문이 아닌가.
5. P&G 등 이미 실행하고 있는 개념.
6. 예) 정유회사 사례. 특정기간 마케팅 진행해 매출 집행 등 늘어났는지를 잡아봄.. 매니저의 인사이트와 맞지는 않을 수도 있으나 자료를 활용하는 측면..
7. 측정가능 - 정량적, 정성적 측정진행.
8. 수치화는 반드시 필요. 소비재 상품.. CRM 등은 단순 분석에 그치는 경우가 많음. Customer equity가 중요한 산업에서 활용..


9. POS를 받는데, 실제 활용은 어려움.
10. Detol 케이스 - 새로운 카테고리. 사용법 자체를 마케팅하는 케이스의 경우엔 투자 자체가 invest가 될 수 있음. BMW 판매의 경우엔 광고 안할 것.. Sales가 더 중요할 것.



B2B 사례 - 마케팅 활동 진행할 때 .. Tool 사용. 다음 분기에 있을 중요한 activity 측정..  참석인원 / 참석대상과 얼마나 맞췄는지를..

       이슈 #2. Customer Equity가 산업마다 다른 것인가?

1. 다르진 않지만.. 특정 산업에서는 한명의 고객을 신규획득하는데 대단히 힘든 케이스.. 쉬운 케이스가 발생. 산업마다.. 제품마다 다를 것. Customer equity 개념 자체는 모든 산업에서 적용 가능.



예) 삼성 냉장고 마케팅 사례 - 지펠은 브랜드 인지도 때문에.. 살 것 같으나 실제로 삼성이라는 브랜드와의 경험에 따라 구매가 이뤄짐. 즉, 냉장고 단일 제품이 아니라.. 회사의 브랜드에 좌우.




이슈 #3. 마케팅 비용이 증가되면 Customer Equtiy가 늘어날 것 같은데 왜 떨어질가? P122 그래프에 따르면 광고비를 지출하는 데 marginal 할 수도 있는데.. Parallel하게 증가하지 않는데..

Section A에 멈춰야 ㄴ 자 곡선으로 가지 않을까 하는 부분.

더 많이 투자하면 degenerate 할 수 있는 부분..



2. Customer equity를 어떻게 늘릴 것인가? 과연 중요?...



3. 모든 것의 수치화는 delay 발생.
4. 과거 데이터 모델링을 통해 섹션 B 지점을 파악할 수 있을 것임.




이슈 #4. 과거 데이터를 수치화해서 모델링 작업 수행. 마케팅 믹스를 해야 하는데, 과거 데이터를 기준으로 한 데이터는 '다른 조건이 동일하다면'이란 전제임. 동등하게 경쟁자가 유사한 모델에 대해 일정한 조치를 취할 경우에도 유효할 지에 대한 논의. 경쟁자에 대한 move를 최소화할 수 있는지..



5. 시나리오 전략 사용. 경쟁사의 전략에 따른 서로 다른 시나리오 분석 진행.
6. 의사결정의 리스크 팩터를 줄이는 목표. 의사결정 상의 방향설정 문제가 아닌 여러가지 위험요소를 줄일 수 있는 집합요소란 측면.
7. 전자업계 사례 - 데이터 풍부성이 부족해 동일 모델링 가능? 금융 (신용카드 사례) 등은 CRM 베이스.. 가능.

왜 서비스 기업일까? 저자는 21세기 들어 선진국 뿐 아니라 전 세계적으로 service-focused 된 기업이 늘어나고 있고, 영향력이 증대하고 있다고 지적한다. 그런데, 이런 서비스 기업에 맞는 전략적 지침은 부족하기 때문에.. 서비스 기업에 초점을 맞춘 4가지 전략적 방향성에 대해 논하고 있다. 4가지란..
 

Offering / funding mechanism / employee management system / customer management system

서비스 기업이 내놓는 상품(서비스) / 가격부과 체계 / 직원관리시스템 / 소비자 관리시스템.. 이중에서도 특히 기존 product 기업과 서비스 기업의 가장 큰 차이는 직원관리 부분과 소비자 관리에서 나온다고.  product의 경우와 달리 서비스 기업은 고객이 어떤 행동을 하느냐가 생산성, 결과, 서비스의 질에 밀접한 영향을 미치기 때문이다. 예를 들어, 부페식당에서 음식담기에 서툰 고객이 있다면 줄이 늘어날 것이고 이는 고객의 서비스 만족도에 부정적 영향을 줄 것이다. 일반적으로 product 기업에서는 일어나지 않는 일.

아티클이 상당히 어려워서.. 게다가 2개의 주제가 결합된 형태라서 이해하기는 다소 어려웠으나 향후 서비스 산업에 대한 insight를 얻을 수 있는 좋은 글. 추천!

1. 내용이해
2. 향후 추가.. (예정)



2. 이슈토론



이슈 #1. product 사업 vs service 사업이 실제로 다른 지? 아티클상의 주장에 공감하는지?

3. 제품만 판다고 되지는 않음. 최근에는 product와 service가 구분되지 않음. 저자는 제품을 살 때 목적이 다르다.
4. 정의 : product의 경우 제품이 있으면 제품사업인지? 제조기반 여부에 있음. Service-focused biz라고 정의.
5. Offering / funding mechanism / employee management system / customer management system
6. 4가지 요소를 논하는데 실제로 trade-off는 마이클 포터 이론. Funding 등도 마찬가지. 단, 한가지 다른 점은 서비스는 휘발성이 있으므로 직원/고객관리에 특화점.
7. 아티클의 unique한 점은 고객의 관여. 고객의 생산성이 올라갈 때 생산성이 올라가는 스타벅스, 부페 등의 사례. 서비스 과정 자체에 포함된다는 것.
8. 고객이 발주를 잘 할 때, 고객이 주문을 잘 할 때 제품(서비스) 생산성 자체가 올라가는 케이스.
9. 대부분의 제조기업들이 service-focus 되고 있음. Product, price, place, promotion에서 customer란 새로운 가치를 추가하는 개념.


10. 서비스 산업에서는 Employee가 productivity에 주요한 역할을 하게 됨. 서비스 산업에서는 사람이 직접 제품을 delivery를 창출해야 함.
11. 제조업의 경우에도 employee는 중요하나 유통망이 깔리면 제품은 자동으로 배포되는 상황. 때문에 서비스 산업에서 employee는 더욱 중요함.


12. 한국기업에 큰 교훈이 되는 아티클이라고 생각. 중국 등 경쟁구도상에서 한국의 상황은 3차 서비스 산업을 발전시켜야 함. 하지만, 서비스 산업의 당위성은 얘기하나, 어떻게 키우고 경쟁력을 향상시킬 수 있을 지에 대해서는 논의가 많이 없었음. 아티클 상의 교훈을 받아들이자면, employee 관리, customer 관리, 가격부여 기법 등으로 서비스 산업의 경쟁력을 만들 수 있다고 보여짐.



이슈 #2. 대기업이 니치마켓을 노리는 신규진입자에게 multi-focused firm전략으로 대응하라고 하는데.

13. 파고다 어학원. 처음엔 토익/토플하다가 영어회화, 중국어 회화 등 세그먼트가 늘어나는 모습. 규모가 커질 수록 B처럼 니치마켓 (중국어 전문학원)에게 시장잠식을 느낀다는 내용임.
14. 해결책으로 제시한 것은 C처럼 중국어를 정말 잘하는 기업, 일본어를 잘하는 기업 등 세계적 경쟁력을 가진 focused 된 부문을 가진 회사가 되어야 한다. 여기서 shared service 등 지원시스템이 이런 세그먼트를 지원해야 한다는 얘기.


15. Shared service 개념. GE의 경우처럼..
16. 지주회사 체계로 전환되면서 과거의 그룹사에서 제공하던 shared service 개념이 무너지는 것은 아닌지?



GE 케이스 한 개의 회사 시스템. 계열화된 기업의 경우 100% 홀딩스의 역할을 하고 있음. 이해관계 충돌이 발생하지 않음. 삼성전자 LCD 총괄, 디지털 디바이스 총괄의 문제.



17. 백오피스 vs shared service 개념. 은행에서 백오피스 개념. 후방지원 개념.



기업집단 개념..




이슈 #3. 피드백을 잘 주는 고객 vs 피드백을 잘 안주는 고객을 어떻게 대응할 것인가?